Sur le marché belge de la distribution, Colruyt est le numéro un incontesté. Sa focalisation sur le chiffre d’affaires par mètre carré est légendaire et, en tant que fournisseur, il est dès lors tentant d’aborder la catégorie avec exactement la même lorgnette comptable. Mais est-ce vraiment judicieux ?
Si comprendre cet indicateur clé du distributeur est essentiel, reprendre cette approche sans discernement comporte un risque majeur. Elle vous cantonne en effet à un rôle défensif et réactif, dans lequel vous ne pilotez qu’à partir des chiffres de vente historiques. Vous mesurez ce que vous avez vendu par le passé, mais jamais ce que vous laissez encore inexploité aujourd’hui. La véritable valeur ajoutée du fournisseur réside dans sa capacité à faire valoir son rôle d’expert : en guidant le distributeur vers une perspective plus large, centrée sur le shopper, vous construisez une croissance durable de la catégorie. Pour assumer pleinement ce rôle, il faut d’abord tordre le cou à cinq idées reçues tenaces qui font obstacle à un chiffre d’affaires sain.
Idée reçue 1 : la marge et la rotation sont les seuls critères d’un assortiment sain
La première erreur courante consiste à adopter une vision en tunnel de l’assortiment. Celui qui se focalise aveuglément sur la marge ou la DPP (direct product profitability) et sur la rotation en vient rapidement à supprimer des produits qui, sur le papier, affichent de faibles performances, mais qui, dans les faits, sont essentiels à la pertinence de la catégorie, voire de l’ensemble du magasin.
Prenons la variante BIO des pâtes. Elle ne tire certes ni les volumes ni la marge vers le haut, mais elle attire le shopper BIO, doté d’un pouvoir d’achat élevé. Si vous supprimez cette « petite spécialité », vous ne perdez pas seulement cet achat précis : le shopper BIO peut décider de transférer l’ensemble de son panier, pourtant rentable, chez la concurrence.
Idée reçue 2 : supprimer sans hésiter les produits premium à rotation lente
Lorsque l’on pilote exclusivement à partir des chiffres de rotation, on franchit presque automatiquement le pas vers la deuxième grande erreur : supprimer le haut de gamme premium parce que sa vitesse de rotation est trop faible. En théorie, cela semble logique. Pourtant, les lois de l’économie comportementale démontrent le contraire. Cette variante « plus chère » à rotation lente peut très bien tirer vers le haut la rotation de la variante située juste en dessous, avec un effet positif sur le mix de marge.
En tant que category manager, vous influencez directement le comportement du shopper à travers la construction de votre losange de prix (la structure prix-valeur de l’assortiment). Un linéaire sain se compose de cinq niveaux : Budget, Mainstream Private Label, marque nationale, Specials et Premium. Si chacun comprend qu’il faut proposer une option budget pour préserver la perception des prix, la variante premium est, elle, trop souvent sacrifiée.
Supprimer ce haut de gamme premium pénalise votre chiffre d’affaires de deux manières :
- Élasticité-prix et mix de marge : les produits premium attirent des consommateurs moins sensibles au prix et prêts à payer pour l’exclusivité. Ce segment compense les marges plus faibles du bas de marché.
- L’ancrage psychologique du prix : un produit premium, qui peut coûter jusqu’à 500 % de plus que l’option budget, sert de point de référence. La présence d’une alternative plus chère fait paraître les produits mainstream et les marques A nettement plus avantageux aux yeux du shopper. Supprimez le haut de gamme premium et ce cadre de référence disparaît, entraînant une baisse de la dépense moyenne dans l’ensemble de la catégorie.
Idée reçue 3 : un taux d’innovation élevé renforce le pouvoir d’arrêt et donc la conversion
Si la suppression des articles premium sape le chiffre d’affaires de la catégorie, la solution pourrait résider dans l’introduction de nouveaux produits afin d’accroître l’attractivité et le « stopping power » du linéaire. Cela nous amène à la troisième idée reçue : la conviction que l’innovation génère par définition de la croissance pour la catégorie.
La réalité est malheureusement implacable : la majorité des lancements de produits échouent au cours de leur première année. C’est néfaste pour votre chiffre d’affaires par m² en raison des coûts élevés de logistique, de manutention, de démarque et, au bout du compte, de suppression des produits.
Pour éviter cela, chaque innovation doit au préalable être soumise à un examen rigoureux au regard du Shopper Decision Tree (l’arbre de décision du consommateur). Résout-elle un véritable problème du shopper ? Ou répond-elle à des tendances de niche éphémères ? Comble-t-elle un whitespot ? Ou s’agit-il de la énième variante protéinée à laquelle le shopper ne réagira probablement déjà plus demain ? Ce n’est que lorsqu’une innovation s’inscrit logiquement dans le parcours client que vous optimisez sa pertinence et, par conséquent, sa rotation. L’innovation devient ainsi un levier structurel de marge plutôt qu’un pari coûteux.
Idée reçue 4 : l’explosion des assortiments et la croyance que « plus de choix » est préférable
Au cours des dix dernières années, les assortiments des supermarchés ont, dans bien des cas, presque doublé. Il existe toutefois un point de bascule au-delà duquel un assortiment plus large devient contre-productif. Trop d’articles peuvent provoquer une véritable anxiété face au choix (choice anxiety) chez le shopper. Face à vingt sortes de sel marin, celui-ci risque de se retrouver désorienté et hésitant quant au choix à faire. Dans quelques cas bien connus, il est déjà apparu qu’une réduction de l’assortiment, combinée à un planogramme plus logique, pouvait au contraire rendre la catégorie plus lisible. Mieux encore : elle peut donner au shopper le sentiment qu’il y a davantage de choix, puisque les doublons ont été supprimés. L’exemple le plus célèbre est The Jam Experiment, mené par les chercheurs Sheena Iyengar et Mark Lepper, qui a montré qu’ils pouvaient multiplier la conversion par 10 (!) dans un même espace de linéaire.
Idée reçue 5 : le « plan sur papier » (sous-estimer l’exécution sur le terrain)
Les category managers et les fournisseurs peuvent élaborer, sur papier ou derrière leur écran, le plan de linéaire le plus brillant et les promotions les plus séduisantes, mais la véritable décision se joue sur le terrain. Si le magasin est désordonné, si les rayons ne sont pas réapprovisionnés à temps ou si le personnel n’est pas efficace, même le meilleur plan de catégorie échoue. La discipline opérationnelle en magasin est la condition préalable la plus importante au succès, mais elle est souvent largement sous-estimée par les category managers.
Si vous ne faites pas encore d’optimisation de l’espace pilotée par l’IA, faites-le rapidement
Éviter ces écueils classiques suppose de cesser de regarder exclusivement dans le rétroviseur des données historiques. Dans la pratique, les magasins et les linéaires sont encore trop souvent organisés au « feeling » ou sur la base de listes Excel obsolètes. Le résultat ? D’après notre expérience, 5 à 15 % (et, dans certains cas, jusqu’à 30 %) du chiffre d’affaires potentiel restent inexploités en magasin.
La clé de l’avenir réside dans le couplage du modèle de La matrice de l'espace de vente au space management piloté par l’IA. Le modèle de La matrice de l'espace de vente de The Category & Trade Company offre une approche concrète pour exploiter ce potentiel, en reliant directement la promesse stratégique de la marque et les rôles de la catégorie (Destination, Traffic, etc.) à l’espace physique disponible en magasin.
Au lieu de réagir après coup aux chiffres de vente historiques, l’IA combine d’énormes volumes de données shopper, de données magasin et de données contextuelles (saisons, promotions, prévisions météorologiques). Cela nous permet de prédire le comportement des shoppers, de minimiser les ruptures de stock et de réduire proactivement les risques de démarque grâce à des planogrammes dynamiques et « vivants ».
L’humain comme chef d’orchestre
Cela signifie-t-il que le category manager ou le space manager devient superflu ? Bien au contraire. L’IA peut calculer quel agencement du linéaire offre mathématiquement le meilleur rendement, mais elle ne peut pas expliquer pourquoi les consommateurs adoptent des comportements irrationnels. Seul le jugement humain peut déterminer si un agencement du linéaire renforce l’expérience de marque et préserve le ressenti du client. Le space manager de demain est le chef d’orchestre qui nourrit l’IA de stratégie et de logique shopper. C’est ainsi que l’on réunit l’humain, la machine et la stratégie pour faire en sorte que chaque mètre carré de surface de vente génère le meilleur rendement possible.
