Partner content Nouvelle vague inflationniste : retail et fabricants face à des choix de prix plus pointus

Le retail et l’industrie ont à peine digéré la précédente vague d’augmentation des coûts qu’une nouvelle se profile déjà. Le Bureau fédéral du Plan a, certes, abaissé sa prévision d’inflation pour 2026 à une moyenne de 3,1 %. Mais le choc énergétique provoqué par les tensions géopolitiques au Moyen-Orient se répercute avec retard sur les matières premières, la production, le transport et les prix à la consommation. Selon Peter Speltincx de Simon-Kucher, l’inflation des coûts pourrait atteindre 7 % pour certaines entreprises d’ici décembre. Ceux qui n’anticipent pas cette situation risquent bientôt de devoir agir dans l’urgence.

Des conseils sur mesure pour une croissance durable du chiffre d’affaires et du bénéfice

Présent en Belgique depuis 2009, Simon-Kucher conseille les entreprises en matière de stratégie commerciale et de croissance, de pricing, de revenue growth management (RGM) et de sales excellence. Peter Speltincx et Antoine Methens y dirigent la practice Consumer Goods & Retail. L’objectif : générer une croissance durable du chiffre d’affaires et du bénéfice grâce à des choix commerciaux fondés sur la valeur client et la disposition à payer.

Pourquoi cette vague inflationniste est différente de la précédente

En 2022, le choc sur les coûts avait frappé presque tout le monde simultanément et les hausses de prix généralisées avaient été relativement bien acceptées. Aujourd’hui, la répercussion automatique des coûts dans les prix est plus difficile : les consommateurs ont traversé plusieurs cycles de hausses, le private label s’est renforcé et les retailers disposent de davantage d’alternatives et de meilleures données. Des recherches de 2026 montrent que 57 % des consommateurs sont devenus plus sensibles aux prix et que 59 % souhaitent se tourner davantage vers le private label. Celui-ci a gagné en qualité et reste en moyenne 35 % moins cher que les marques A.

La “fenêtre de croissance” : entre premier impact et pic, la valeur se gagne ou se perd

Le premier impact du choc sur les coûts et son pic sont séparés de plusieurs mois, selon les secteurs. Pour le food & beverages, le premier impact intervient typiquement après deux à quatre mois, et le pic après six à douze mois. C’est durant cette période que la préparation et les décisions tarifaires font la différence. La question centrale glisse de “quelle part des coûts devons-nous répercuter ?” vers “où disposons-nous d’un réel pouvoir de fixation des prix ?”. La réponse varie selon la marque, la catégorie, le produit, le canal et le client. Une hausse généralisée peut préserver la marge, mais au détriment des volumes ou des parts de marché. D’où l’importance d’analyser la différenciation, les alternatives disponibles et la disposition à payer.

Quand les achats retail se professionnalisent, les fabricants doivent suivre

La fonction achat a, elle aussi, évolué. Selon Simon-Kucher, la part des ventes FMCG européennes traitées via des groupements d’achat internationaux est passée d’environ 50 % en 2022 à près de 90 % aujourd’hui. Les prix et les conditions se comparent plus facilement d’un pays à l’autre, tandis que le pouvoir de négociation se déplace vers des structures européennes.

Des associations d’achat telles qu’Eurelec, AgeCore, Everest, Epic Partners, Concordis et Vasco mutualisent les volumes à l’échelle de plusieurs pays. Leur composition évolue en permanence. Une concession accordée sur un marché peut rapidement devenir une référence sur un autre. Les négociations locales doivent donc s’inscrire dans une architecture tarifaire européenne cohérente, avec une vision centralisée des prix nets, des conditions commerciales et des exceptions par pays.

Peter Speltincx cite le cas d’un fabricant qui a entamé une négociation européenne sans avoir une vision complète de ses propres prix dans les autres pays, alors que l’acheteur, lui, disposait de cette vue d’ensemble. Les achats se centralisent plus vite que beaucoup d’organisations commerciales. Négocier efficacement suppose donc de connaître à la fois le client local et les répercussions européennes de chaque décision.

De la hausse généralisée à la précision chirurgicale

“Avant, la logique était simple : les coûts augmentent de 5 %, donc tout augmente de 5 %. Aujourd’hui, cela exige une précision chirurgicale”, explique Antoine Methens. Un produit reste stable, un autre augmente et un troisième voit son prix baisser pour rester sous un seuil psychologique. Le défi se déplace vers des décisions tarifaires sélectives, argumentées et rapidement exécutables.

Le revenue growth management (RGM) pilote le prix, l’assortiment, le packaging, les promotions, les conditions commerciales, le canal et le mix comme un système unique. Une répercussion intégrale des coûts peut être logique pour un segment donné ; ailleurs, une hausse plus modérée, un format d’emballage différent, une pression promotionnelle réduite ou un assortiment plus rentable seront plus efficaces. Cela suppose une segmentation fondée sur la disposition à payer, les alternatives disponibles, la position contractuelle et le cost-to-serve.

L’exécution est au moins aussi importante. L’érosion des marges résulte de réactions trop tardives ou de hausses de prix insuffisamment concrétisées. Une margin control tower suit les coûts de matières premières, les actions tarifaires, le prix net réalisé, les volumes et la marge par client. La volatilité appelle également des périodes de validité plus courtes, des clauses d’indexation et des suppléments ciblés.

L’érosion des marges vient du délai et d’une exécution défaillante

Lorsque les coûts de matières premières progressent, que les actions tarifaires arrivent trop tard et que les hausses effectivement réalisées restent en deçà des objectifs, une fuite de marge structurelle (margin leakage) s’installe. La rapidité et la rigueur d’exécution comptent donc autant que le niveau de prix retenu. L’analyse des contrats par l’IA peut révéler les clauses d’indexation manquantes, les délais de paiement défavorables et les remises sans contrepartie. Une telle remise n’est pas un investissement dans la croissance, mais une perte de marge structurelle.

De l’affrontement tarifaire à la coopération

Davantage de discipline ne signifie pas nécessairement durcir la relation entre fabricant et retailer. Antoine Methens observe, chez les acteurs de plus grande taille, un glissement de la confrontation pure sur les prix vers un développement commercial conjoint, avec un lien explicite entre investissement et contrepartie. Les promotions et les trade investments doivent être évalués non seulement sur les volumes, mais aussi sur le chiffre d’affaires et la marge incrémentaux. Les remises peuvent être conditionnées à des volumes supplémentaires, à une meilleure position en linéaire ou à des processus de commande plus efficaces. La discussion se déplace ainsi vers la logique économique de la collaboration.

Se préparer dès maintenant pour 2027

En septembre et octobre, les fournisseurs élaborent leurs propositions tarifaires pour l’année suivante, tandis que les négociations peuvent se prolonger jusqu’en février. Attendre que la hausse des coûts soit pleinement visible dans les résultats, c’est arriver trop tard. Il convient de définir à l’avance quels mouvements de coûts nécessitent une action, où se situent les marges de manœuvre sur les prix et quels leviers RGM sont disponibles. Pour éviter de devoir agir dans l’urgence, les fournisseurs ont besoin d’un cadre RGM clair, et les retailers d’une vision cohérente de l’offre, du pricing, des promotions et de la fidélisation.