Chris Van Wettere, algemeen directeur bij Colruyt Laagste Prijzen: “Wij zijn van niemand bang”

2019 wordt het jaar waarin er op de Belgische markt een ongezien felle prijzenoorlog losbarst, daar twijfelt niemand aan. Chris Van Wettere, algemeen directeur bij Colruyt Laagste Prijzen en Personality of the Year 2018, ziet het met vertrouwen tegemoet. “We hebben in het verleden genoeg andere concurrenten zien komen. We kennen ons métier.”

 

De ruime vergaderzaal in het hoofdkwartier van Colruyt in Halle geeft uitzicht op een loodgrijze hemel. Chris Van Wettere heeft net koffie uitgeschonken en is klaar om ons een uur lang te vertellen over de uitdagingen van Colruyt en de retailsector in ons land. Het is de moeite waard om te luisteren: hij is een man met ervaring. 35 jaar werkt hij al bij Colruyt Group. Dat lijkt op het eerste gezicht misschien bijzonder, maar bij Colruyt komt het wel meer voor, zegt hij. “Ofwel vertrek je hier vlug, ofwel blijf je”, zegt hij. Hij bleef. Helemaal aan het begin van zijn carrière stond hij tien jaar op de winkelvloer. In vier verschillende winkels in West-Vlaanderen, de provincie waar hij opgroeide en vandaag nog altijd woont. “Die eerste tien jaren waren een onmisbare ervaring. Elk contact met een klant is een soort mini-enquête. Je moet in het vel van de klant kruipen. Dat is een uitgangspunt dat ik nooit vergeten ben. Ook vandaag niet. Het is waar retail om draait.” Bij de uitreiking van de Personality of the Year-award gaf hij een inspirerende toespraak die hem heel wat applaus opleverde. Niet alleen de avond zelf, maar ook erna. “Ik heb enorm veel reacties en mails gekregen. Zowel van mensen bij ons, collega’s, retailers als leveranciers”, zegt hij. “Het is leuk als je je passie kan overbrengen op mensen.”

 

De grootste verandering is dat Colruyt niet langer een underdog is, maar een marktleider. Wat is de impact daarvan voor jullie?

 

We hebben een andere positie, die verantwoordelijkheid met zich mee brengt. Mensen kijken veel meer naar ons. We worden geraadpleegd door middenveldgroeperingen, de overheid, denktanks en opiniemakers. Ze willen weten hoe wij denken over mobiliteit, duurzaamheid, energietransitie. Dat is een erkenning, maar ook een verantwoordelijkheid. Daarom investeerden we al in windenergie (wijst naar de windmolens die buiten staan, ds), voor vele anderen. En we investeren ook in duurzamere brandstoffen zoals CNG en waterstof, die voor ons de toekomst zijn. We hebben intussen meer dan 100 CNG-stations. Veel geld verdienen we daar niet mee, maar dat is de maatschappelijke en ecologische rol die we spelen. Daarnaast is Colruyt in al die jaren een machine geworden, er werken 16.000 mensen. De uitdaging is om op de klant te blijven focussen, zorgen dat hij de leidraad blijft van alles wat we doen.  

 

Albert Heijn en binnenkort ook Jumbo belagen jullie marktleiderschap.

 

Ja, maar voor ons is dat niets nieuws onder de zon. Aldi is gekomen in de jaren ’70, Lidl is gekomen in de jaren ’90, Red Market kwam en ging, Albert Heijn is gekomen. We zijn van niemand bang. Wij kennen onze métier. Reageren op concurrenten is voor ons business as usual. We hebben die knowhow over een periode van 35 jaar opgebouwd, niemand heeft het systeem dat wij hebben. Je kan scherpe, aantrekkelijke prijzen hebben, maar er is er maar één die de laagste prijzen kan hebben en dat is Colruyt.

 

Sommige concurrenten kunnen in Nederland en tegen Nederlandse condities aankopen. Dat is wel wat.

 

Ja, maar voor een klant maakt dat niet uit. Voor hem is een pot Nutella een pot Nutella. Er kan er maar één de laagste prijs hebben. We volgen, dat weet de leverancier ook. Als Jumbo een prijzenoorlog wil, dan is dat zo. Wij doen wat we altijd doen.

 

Er zijn concurrenten die nu al met ongezien scherpe promoties komen. Wat is jullie reactie daarop?

 

Ik denk dat we daarmee moeten oppassen. Het moet de bedoeling zijn dat iedereen in de keten zijn boterham kan verdienen. Als je te ver gaat met promoties dreig je een grens te overschrijden die je beter niet overschrijdt. Gratis bestaat niet, er is altijd iemand in de keten die betaalt. Wij geloven in duurzaamheid, zeker ook in onze relatie met onze leveranciers.

 

Een andere rivaal komt uit de VS: Amazon. Geloven jullie dat de e-commercereus ook hier de lakens zal uitdelen?

 

Je moet altijd met twee woorden spreken, maar ik denk niet dat wij op dit moment heel erg bang moeten zijn voor Amazon. Ik heb het bij de uitreiking van Personality of the Year gehad over de kracht van lokale retailers: Mercadona in Spanje, Jumbo in Nederland en Colruyt in België. Die lokale verankering is heel belangrijk om succesvol te zijn. We zijn de enige Belgische retailer in ons land. Een local hero. Dat is een unieke positie, die we koesteren. In de FMCG-sector is er heel veel internationalisering. Als je daar met mensen spreekt, dan voel je dat de mensen hier vanuit het buitenland gestuurd worden. Dat is oké, maar ze hebben veel minder voeling met lokale gewoontes. Die hebben wij wel. En die knowhow is belangrijk om samen te kunnen groeien. Kijk, zelfs tussen Nederland en Vlaanderen zijn er alle grote verschillen, zowel in smaak als in de manier van communiceren. Bij Jumbo hebben ze dat begrepen: ze kiezen voor Belgische mensen als ze naar hier komen.

 

Wat is voor Colruyt de grootste uitdaging voor de toekomst?

 

Mobiliteit is zonder twijfel een van onze grootste uitdagingen. Voor Colruyt, maar ook op maatschappelijk vlak. Daar moeten we structureel iets aan doen. We hebben nu een test met supertrucks, net zoals AB InBev, waarmee we de CO2-uitstoot terugdringen en tegelijkertijd de kosten drukken. We optimaliseren de logistiek, onze vrachtwagens zitten zo vol als mogelijk, maar daar zitten we aan onze grenzen. Daartegenover staat dat het ons economisch heel wat kost. We zitten in ons land al met een serieuze loonhandicap, als er ook nog eens de kosten voor gebrekkige mobiliteit bijkomen, stapelt zich dat op. En dan heb je ook nog het probleem van de grensaankopen. De helft van de Belgen woont op minder dan vijftig kilometer van de grens. Als je weet dat heel veel mensen een bedrijfswagen hebben en zich daardoor gratis verplaatsen, dan zit er daar ook een probleem. We hebben een eenmaking van btw en accijnzen nodig als we competitief willen zijn in Europa.

 

U bent de man achter OKay, een enorm succesverhaal voor Colruyt.

 

Ja, maar het idee kwam van Jef Colruyt en achteraf bekeken kan je het niets anders dan visionair noemen. Midden de jaren negentig begreep hij dat de supermarkt naar de klant moest gaan in plaats van omgekeerd. Nu lijkt dat evident, maar dat was het toen niet. Toen ik begon bij OKay waren we met honderd man, waarvan 92 in de winkels. Toen ik vertrok waren we met 2.500. We openden 10 winkels per jaar. Dat is gigantisch. De grote uitdaging bij het opstarten was: hoe krijg je een grote Colruyt op een veel kleinere oppervlakte? Daar zijn we goed in geslaagd. We blijven vandaag nog altijd winkels openen. Vooral in steden, met OKay Compact, want daar moet je heel sterk aanwezig zijn. Mensen zijn maar bereid om maximum 500 meter te stappen met hun boodschappen. Dus moeten we volgen. Er is veel veranderd in de 35 jaar dat ik hier werk, maar er is één constante: we volgen de klant.

 

Auteur: 

d.soenens@gondola.be