Xavier Piesvaux: “We starten niet één grote revolutie, maar verschillende kleine”

Maandenlang was het de vraag die de hele markt bezighield: hoe ziet het nieuwe strategische plan van Delhaize België eruit? Afgelopen donderdag gaf Xavier Piesvaux, sinds negen maanden het nieuwe hoofd van Delhaize België, toelichting aan de pers. Dat gebeurde in het decor van de nieuwe winkel in de Waterloosesteenweg in Brussel, waar Xavier Piesvaux op een ontspannen manier antwoordde op de vele vragen van journalisten, hoe ongewoon het voor hem ook was. Hij deed dat op zijn eigen, minzame manier – een gentleman die kritische vragen vriendelijk en doordacht beantwoordt.

 

Laat het duidelijk zijn: grote veranderingen kondigt Xavier Piesvaux niet aan. Er komt geen grote ommekeer, en al evenmin komt er een spectaculaire herpositionering op de markt. De verwachtingen van de klanten, zoals Delhaize die geïdentificeerd heeft, vormen de leidraad voor de nieuwe strategie. En die verwachtingen cirkelen rond drie begrippen: gezondheid, smaak en convenience. Het resulteert in een strategie die uniek is voor Delhaize, benadrukt Piesvaux. Het is niet de bedoeling de succesrecepten van Albert Heijn toe te passen op de markt en het publiek van Delhaize, noch is het doel zich in een prijzenoorlog te storten. Misschien zal het uitblijven van shockmaatregelen bepaalde waarnemers ontgoochelen, maar er zit een duidelijke logica achter. In een retailmarkt die steeds gefragmenteerder is, komt het erop aan zijn eigen ‘natuurlijke’ territorium te beschermen en de verwachtingen van de klanten niet te verraden. Het zou verkeerd zijn op een alles-of-niets manier in te zetten op succesrecepten van anderen. Elke bruuske verandering dreigt een merk naar een domein te sturen dat niet het zijne is en de trouwste klanten af te schrikken. Delhaize vertrekt vanuit zijn eigen sterktes, sterktes waar Delhaize historisch aanspraak kan op maken en die nu op een eigentijdse manier vertaald worden. De Belgische supermarktketen wil de kampioen van de gezondheid zijn en wil zich op dat vlak op verschillende manieren onderscheiden. Binnen enkele maanden wil Delhaize een nieuw, hedendaags winkelconcept voorstellen. Een onuitgegeven format: stedelijk en vertrekkend vanuit een omnichannelbenadering.

 

Als het over prijs en promoties gaat, zijn de strategische keuzes van Delhaize iets minder uitgesproken. We zien er een vorm van pragmatisme in, al speelt ook de zorg mee om geaffilieerde partners niet ongerust te maken over hun winstmarges. Wat nog niet wil zeggen dat Delhaize genoegen neemt met een status quo. Meer dan waarschijnlijk wil de Belgische supermarkt de mogelijk behouden om de parameters aan te passen aan de situatie van de markt en aan zijn eigen competitiviteit. Het ligt volledig in lijn met een woord dat Xavier Piesvaux regelmatig gebruikt tijdens ons gesprek: evenwicht.

 

Wat met expansie? Op dat vlak zijn het de zelfstandige filiaalhouders die de dynamiek bepalen: er openen 40 nieuwe winkels onder de merknaam AD Delhaize, Proxy en Shop and Go. Geen verrassing: het is een wijdverbreide logica in de markt, waar geïntegreerde winkelparken de voorbije jaren gedaald zijn, met uitzondering van Albert Heijn en uiteraard Colruyt. Alleen de discounters hebben een agressieve uitbreidingsstrategie – we moeten u niet uitleggen hoe de investeringen van de hard discounters (voor zover die term nog van toepassing is) Aldi en Lidl eruitzien, net zomin als we u het succes in herinnering moeten brengen waarmee Colruyt OKay uitgerold heeft. Colruyt is zo’n autoritaire marktleider dat het zijn opmars kan bouwen op een mooi evenwicht tussen enerzijds een winkelpark dat zich oriënteert op prijs, en anderzijds de zelfstandige uitbaters Spar Retail Partners. In de gespannen retailmarkt van vandaag zijn de marktaandelen duur en ze zijn niet te winnen zonder investeringen. Zullen de strategische keuzes van Delhaize volstaan om te knagen aan de marktaandelen van de concurrenten? We twijfelen er wat aan. Maar elke stabilisering of progressie telt. Zeker als het zich vertaalt in een grotere rentabiliteit en meer zichtbaarheid voor de punten waarmee Delhaize zich onderscheidt. Managen is kiezen, zegt men.

 

Goeiedag, meneer Piesvaux. Vandaag ontmoet u de pers: het teken dat u de diagnose gemaakt heeft, en uw plan afgerond is.

 

In de 9 maanden sinds mijn aanstelling heb ik de tijd gekregen om alles te bekijken en een strategie uit te tekenen. Met die strategie willen we op een coherente manier Delhaize klaarstomen voor de toekomst. We moeten ons niet bezighouden met elk jaar nieuwe concepten te lanceren, dat is niet haalbaar. De inzet van het strategische werk is het identificeren van de waarden die belangrijk zijn voor de toekomst – en die ook resultaten opleveren.

 

Wat zijn uw antwoorden? En op welke manier bent u tot die antwoorden gekomen?

 

We zitten in een disruptieve markt, waar de consument langs alle kanten benaderd wordt. Hij heeft keuze te over, en hij maakt daar ook gebruik van. De klant wil vandaag alles onmiddellijk. Hij wil tegelijk keuze, kwaliteit, prijs, service. En omdat het altijd de klant is die het laatste woord heeft, hebben we bij het bepalen van onze strategie vooral rekening gehouden met wat de consument wil. Het symbool van de ‘rode tafel’ dat je in onze communicatie ziet, is daarop gebaseerd. We hebben ons letterlijk aan tafel gezien met een groot aantal klanten om te weten wat hun verwachtingen zijn. We hebben geluisterd naar onze medewerkers, die in dagelijks contact staan met onze klanten. Welke feedback kunnen zij ons geven? En wat kunnen we volgens hen beter doen? We hebben uiteraard ook onze zelfstandigen geraadpleegd: zij vertegenwoordigen 50% van onze omzet. We hebben ook van gedachten gewisseld met onze leveranciers, om na te gaan welke convergenties mogelijk zijn en wat we kunnen verbeteren in de categorieën waarin zij actief zijn. Al hun opmerkingen hebben we samengebracht in een plan dat een duidelijke strategie vormt.

 

De strategie wordt vertaald in een nieuwe baseline: “Aan de kant van het echte leven”. Dat is geen concrete belofte.

 

Het staat nochtans wel voor concrete initiatieven. De missie die Delhaize voor zijn klanten wil volbrengen, is ze helpen om “beter te eten om beter te leven”. En dat berust op drie grote pijlers. De eerste is gezondheid, die een belangrijke bekommernis is voor onze klanten. Hen helpen om evenwichtiger te eten, is een belofte die we dagelijks willen waarmaken. Dat doen we via een volledige herformulering van de ingrediënten van onze producten. We lanceren binnenkort een echte innovatie, met vermelding van de voedingswaarde van onze producten, waardoor klanten zich in een simpele oogopslag kunnen informeren. Deze ‘nutriscore’ is al getest door onze klanten. Evenwichtige voeding is niet alleen een heel levendige consumptietrend, het is ook iets waarin Delhaize heel wat geloofwaardigheid heeft. We zijn leider in verse producten.

 

Wat is de tweede pijler?

 

Smaak en kwaliteit in de brede zin van het woord, omdat het ook verwijst naar lokale productie. Ook hier hebben wij een rijke traditie, maar we hebben de intentie om nog verder te gaan en nieuwe initiatieven voor te stellen. De derde pijler is tenslotte ook geïnspireerd op wat klanten ons vertelden, en is thuis te brengen onder het begrip ‘convenience’. Dat gaat natuurlijk over het gemak dat producten brengen, maar het gaat over meer. We zijn nieuwe formules aan het bestuderen, zoals saladebars. Daarnaast is er ook uitbreiding. We openen dit jaar 40 nieuwe winkels, onder de naam Ad Delhaize, Proxy of Shop and Go. Er zijn nog veel gebieden waar onze aanwezigheid niet overeenstemt met ons nationale marktaandeel.

 

Komen er vernieuwingen in het winkelconcept?

 

Ook daar stellen we binnenkort iets nieuws voor. We willen vooral dat klanten in onze winkels duidelijk kunnen zien op welke manier we ons onderscheiden. De ervaring heeft ons iets belangrijks geleerd: telkens er niet genoeg coherentie is in wat we brengen en een concept presenteren dat maar deels onze waarden belichaamt, zijn de cijfers minder. De nieuwe strategie draait om aanbiedingen in het hele netwerk die op een coherente manier geformuleerd worden. En terwijl we het over concepten hebben: binnen enkele maanden, waarschijnlijk in september, presenteren we een totaal nieuw, onuitgegeven en disruptief concept waarin digitaal een vooraanstaande rol zal spelen.

 

Bio is vandaag in opmars, in die mate dat nieuwe spelers én jullie concurrenten er steeds actiever in zijn. Jullie zijn leider in de markt, in vers, en bio staat ook dicht bij het profiel van jullie cliënteel. Nemen jullie specifieke initiatieven op dat vlak?

 

Het is een markt waar wij pionier in waren, en waar we een voorsprong in hebben, met meer dan 600 producten in ons assortiment. Bio is belangrijk voor ons: het raakt aan wat we doen op vlak van gezondheid en kwaliteit. En we gaan het bio-aanbod ook vergroten waar nodig. Maar we hebben geen specifieke initiatieven in petto op dat vlak. Om eerlijk te zijn: we voelen ons zeker van wat we qua bio aanbieden vandaag.

 

De groep Ahold Delhaize maakte duidelijk dat het nodig was efficiënter te zijn op vlak van prijs en promotie.

 

Op promotievlak hebben we al met succes aanpassingen uitgevoerd. Met een betere en meer efficiënte programmatie, in de eerste plaats: volume-aanbiedingen in het begin van de maand, wanneer het budget van de consument nog niet onder druk staat, en prijsdeals naar het eind van de maand toe. Wat prijs betreft: daar is het een kwestie van een evenwicht te vinden tussen prijs en kwaliteit. Het is niet de bedoeling dat we de vlucht vooruitnemen en een prijzenoorlog ontketenen. We moeten doordacht werken. Het verheugt me dat ons commercieel plan in het eerste trimester resultaat opgeleverd heeft, dankzij efficiëntere promo-acties en vernieuwende acties die we ondernomen hebben. Die van de ‘magische groenten’, waarmee we het eten van groenten bij kinderen aanmoedigen, door ze om te dopen tot ‘drakentanden’ of ‘oranje raketten’, is bijvoorbeeld een groot succes. Die actie is niet alleen een directe vertaling van het belang dat we hechten aan gezondheid, het heeft er ook voor gezorgd dat de verkoop van de groenten in kwestie met 50% steeg.

 

In hoeverre is dit strategisch plan echt van u? Niet zo lang geleden werd er gezegd dat Wouter Kolk de touwtjes in handen genomen had.

 

Ik heb dat ook gelezen en het heeft me verbaasd. Dit plan is wel degelijk dat van Delhaize, en ligt in lijn met de politiek van de groep, die wil dat in elke markt de leider zijn eigen strategie uittekent. Bij ons is dat het geval. Dus ja: dit plan is door Delhaize uitgetekend en werd ons niet opgedrongen. Mijn relatie met Wouter Kolk is overigens uitstekend. We hebben met elkaar van gedachten gewisseld. Hij heeft groot respect getoond voor wat we deden en heeft ons aangemoedigd om verder te gaan in onze conclusies, die we volgens hem goed onderbouwd hadden.

 

De voorbije maanden zijn niet altijd aangenaam geweest voor Delhaize. Jullie hebben het schandaal rond Veviba/Verbist gevoeld. Jullie werken om dat in orde te brengen, maar het brengt schade aan het kwaliteitsimago dat u zo belangrijk vindt.

 

Het was een shock, en we hebben ook meteen een heel duidelijke en radicale positie ingenomen: het stopzetten van de samenwerking met de leverancier. De fraude heeft een vertrouwensbreuk veroorzaakt tussen ons en de leverancier. We hebben de samenwerking stopgezet, de producten uit de rekken gehaald en klanten uitgenodigd om ons te melden wat ze al gekocht hadden. Een duidelijk teken dat we trouw zijn aan onze waarden. Sommige klanten hebben ons trouwens gefeliciteerd met het feit dat we geen halve maatregelen namen.

 

De relatie met de leveranciers en het vertrouwen dat jullie in hen stellen is een ander actueel onderwerp. Supermarkten vertrouwen grote leveranciers de verantwoordelijkheid van de bevoorrading van een heel assortiment toe. Een grote leverancier zoals Hilton zal bijvoorbeeld de bevoorrading van gevogelte verzorgen, op basis van het lastenboek dat u uitschrijft. Dat is een aanpak die toegepast wordt door Albert Heijn. Toeval?

 

De efficiëntie die zich opdringt aan de retailers is voor iedereen hetzelfde. Het is logisch dat er naar een integratie van verschillende operaties gezocht wordt. Maar dat verandert niets aan het principe: het zijn wij die alles in handen hebben.

 

Hoe ver staat het met de reorganisatie van de werkvloer?

 

De meerderheid van onze verkooppunten heeft al het ‘Boost’-programma gevolgd en dat heeft ons heel wat feedback opgeleverd. We hebben de plicht tegenover onze medewerkers om hun job te vereenvoudigen, zodat ze zich meer kunnen bezighouden met de klant. Dat alles kan je niet uitvoeren zonder uitgebreid overleg met de sociale partners. Het doel is het aantal taken te verminderen of te vereenvoudigen voor elk personeelslid. Er is nog niets beslist, maar de dialoog verloopt constructief.

 

Er zijn ook logistieke zorgen. Franchisenemers zijn vragende partij voor meer performante bestelling- en beheersystemen.

 

Sinds ik hier ben moet ik zeggen dat ik nog geen grote bekommernissen gezien heb op vlak van logistiek. Maar het is een gebied waarin we investeren. We zullen in 2019 een geautomatiseerd pakhuis in gebruik nemen. We kennen de wensen van onze franchisenemers. We zijn volop bezig met een nieuw bestelprogramma, waar we met de hulp van Artificiële Intelligentie het werk kunnen vereenvoudigen door suggesties te doen. Het is nu aan het proefdraaien in sommige geïntegreerde winkels.

 

We gaan naar het einde van het interview, maar we hebben het nog niet over het digitale gehad.

 

Wat dat betreft, kan ik duidelijk zijn: we gaan ervoor, full speed. Het is de vraag van de klant. De markt is misschien nog bescheiden in België – amper 1% - maar het aandeel groeit snel, met een groei van 30% in het eerste trimester. De vraag is natuurlijk of we er kunnen van leven. Alles hangt af van de schaal waarop het kan gedaan worden. Er zijn enkele heel positieve indicatoren, wat dat betreft. Onze e-commerceklanten gaan steeds meer naar onze fysieke winkels en zijn heel trouw. De service en het comfort dat we aanbieden zijn uitstekende middelen om overal klanten te rekruteren.

 

Nog een laatste woord?

 

Onze strategie is niet om een revolutie teweeg te brengen. We willen wel veel kleine revoluties realiseren, op verschillende aspecten. In een volatiele markt kan je een marktaandeel niet zomaar op een duurzame manier kopen. Het komt erop aan om iets naar voor te schuiven dat de moeite waard is. Ons strategisch plan bouwt voort op de historische sterktes van Delhaize en is gebaseerd op een stevige overtuiging: wanneer we inspelen op wat onze klanten willen, kunnen we alleen maar winnen. Onze prioriteit vandaag is het uitvoeren van onze strategie en ervoor zorgen die impact heeft. Het is op basis daarvan dat we nieuwe klanten zullen kunnen rekruteren.

 

Jobs - Side - NL