Chris Van Wettere, Directeur Général Colruyt Meilleurs Prix: “Nous n’avons peur de personne”

Personne ne doute du déclenchement prochain d’une guerre des prix sans précédent sur le marché belge. Chris Van Wettere, Directeur Général de Colruyt Meilleurs Prix et Personnality of the Year 2018, est confiant : “Nous avons vu suffisamment de concurrents arriver par le passé. Nous connaissons notre métier.”

 

Par les fenêtres de la spacieuse salle de réunion du siège de Colruyt à Halle, nous contemplons un ciel particulièrement plombé. Chris Van Wettere nous verse une tasse de café et s’installe à la table, prêt à nous détailler, une heure durant, les défis qui attendent Colruyt et le secteur belge de la distribution. Homme de grande expérience, son discours vaut assurément la peine d’être écouté avec attention. Voilà 35 ans qu’il travaille chez Colruyt. Un fameux bail, étonnant à première vue, mais fréquent chez Colruyt : “Soit vous partez rapidement, soit vous restez longtemps.” Il est resté. A l’aube de sa carrière, il a travaillé dix ans sur le terrain, passant par quatre magasins de Flandre occidentale, la province où il a grandi et vit encore aujourd’hui. “Ces dix premières années ont été une expérience indispensable. Chaque contact avec un client a valeur de mini-enquête. Vous devez vous glisser dans la peau du client. C’est une approche que je n’ai jamais oubliée, même aujourd’hui. C’est ce qui caractérise le retail.” Lors de la cérémonie de remise du prix du Personnality of the Year, il a prononcé un discours enthousiaste qui lui a valu de nombreux applaudissements. Non seulement au cours de la soirée elle-même, mais aussi après. “J’ai effectivement reçu beaucoup de réactions et de mails, de mes collègues bien sûr, mais également d’autres retailers et de fournisseurs. C’est toujours gratifiant d’arriver à transmettre sa passion à d’autres.”

 

Le plus grand changement depuis 10 ans est que Colruyt n’est plus un outsider, mais un leader du marché. Quel est l’impact pour vous ?

 

Nous avons une position différente, qui implique des responsabilités. Nous sommes davantage observés, mais aussi consultés par des groupes émanant de la société civile, du gouvernement, des groupes de réflexion et des leaders d’opinion. Ils veulent savoir comment nous nous positionnons par rapport à des thématiques comme la mobilité, le développement durable ou la transition énergétique. C’est une reconnaissance en même temps qu’une responsabilité. Nous avons déjà investi dans l’énergie éolienne, mais aussi dans des carburants durables, tels que le GNC (gaz naturel compressé) et l’hydrogène, qui sont l’avenir. Nous avons maintenant plus de 100 stations GNC. Si les bénéfices ne sont pas mirobolants, loin s’en faut, elles nous permettent de remplir un rôle social et écologique. Par ailleurs, Colruyt est devenu une véritable machine qui emploie aujourd’hui 16.000 personnes. Le défi consiste à continuer à nous focaliser sur le client, à veiller qu’il reste le principe directeur de tout ce que nous entreprenons.

 

Albert Heijn, et bientôt Jumbo, entendent contester votre leadership.

 

Oui, mais pour nous, il n’y a rien de nouveau sous le soleil. Aldi est apparu sur le marché dans les années 70, Lidl dans les années 90, Red Market est venu et parti, Albert Heijn s’installe. Nous n’avons peur de personne. Nous connaissons ce métier. Pour nous, se frotter à la concurrence n’a rien de neuf. Nous avons construit notre savoir-faire tout au long de ces 35 dernières années et personne ne possède un système semblable au nôtre. Vous pouvez avoir des prix intéressants et attractifs, mais il n’y en a qu’un qui peut avoir les prix les plus bas et c’est Colruyt.

 

Certains concurrents peuvent acheter aux Pays-Bas et aux conditions pratiquées aux Pays-Bas. Ce n’est pas un mince avantage.

 

Oui, mais cela n’intéresse pas le client. Pour lui, un pot de Nutella est un pot de Nutella. Il ne peut y avoir qu’un seul prix le plus bas. Nous suivons, et le fournisseur le sait aussi. Si Jumbo veut une guerre des prix, qu’il en soit ainsi. Nous ferons ce que nous avons toujours fait.

 

Certains concurrents proposent déjà aujourd’hui des promotions inédites. Quelle est votre réaction ?

 

Nous devons être extrêmement attentifs. L’objectif est que chaque maillon de la chaîne de production puisse gagner sa vie. Lorsque les promotions sont trop importantes, vous menacez de dépasser une limite que vous ne devriez pas dépasser. La gratuité n’existe pas : au sein de la chaîne, il y a toujours quelqu’un qui paie. Nous croyons à la durabilité, en particulier dans nos relations avec nos fournisseurs.

 

Un autre concurrent vient des États-Unis : Amazon. Pensez-vous que le géant du commerce électronique dictera sa loi chez nous aussi ?

 

Il faut toujours bien peser ses mots mais, à l’heure actuelle, je ne pense pas qu’il faille avoir peur d’Amazon. Lors de la soirée Personality of the Year, j’ai parlé de la puissance des retailers locaux : Mercadona en Espagne, Jumbo aux Pays-Bas et Colruyt en Belgique. Cet ancrage local est très important pour réussir. Nous sommes le seul détaillant belge de Belgique, une sorte de héros local. C’est une position unique que nous chérissons plus que tout. Le secteur FMCG est pris dans un vaste mouvement d’internationalisation et l’on sent que, parmi les nouveaux responsables, ceux qui viennent de l’étranger ignorent les usages locaux. Mais nous, nous les connaissons parfaitement et ce savoir-faire est important pour pouvoir grandir ensemble. Même entre les Pays-Bas et la Flandre il existe des différences majeures, tant au niveau des goûts que de la communication. Jumbo l’a bien compris : en Belgique, ses responsables sont belges.

 

Quel est le plus grand défi à venir pour Colruyt ?

 

La mobilité est sans aucun doute l’un de nos plus grands défis. Pour Colruyt, mais aussi pour la société dans son ensemble. Nous devons agir structurellement sur ce problème. Nous sommes en train de tester des super-camions, comme AB InBev, dans le but de réduire nos émissions de CO2 et de comprimer nos coûts. Nous optimisons la logistique en remplissant au maximum nos camions, mais nous avons atteint la limite. Par contre, cela nous coûte cher économiquement. Notre pays souffre déjà d’un grave handicap salarial et s’il fallait y ajouter les coûts d’une mobilité inadaptée, les choses se compliqueraient singulièrement. Et je ne compte pas les achats par-delà les frontières ! La moitié des Belges vivent à moins de cinquante kilomètres d’une frontière. Et quand on connaît le nombre de voitures de société et donc le nombre de Belges qui se déplacent ‘gratuitement’… Pas besoin de vous faire un dessin. Si nous voulons être compétitifs en Europe, nous avons besoin d’une unification des taux de TVA et des droits d’accises.

 

Vous êtes l’homme de Okay, un énorme succès pour Colruyt.

 

Oui, mais l’idée est venue de Jef Colruyt et, rétrospectivement, on peut dire qu’il a été un visionnaire. Dès le milieu des années 90, il a compris que le supermarché devait aller vers le client plutôt que l’inverse. Cela semble évident aujourd’hui, mais ce ne l’était pas à l’époque. Quand j’ai commencé chez OKay, nous étions une centaine de personnes, dont 92 dans les magasins. Lorsque j’ai quitté mes fonctions, Okay en employait 2.500. Nous avons ouvert 10 magasins par an, ce qui est considérable. Le grand défi se résumait très simplement : comment transposer un grand magasin Colruyt sur une surface beaucoup plus petite ? Nous avons réussi ce tour de force. Nous continuons à ouvrir des magasins aujourd’hui, surtout dans les villes car il faut y être présent en force. C’est la raison d’être de OKay Compact. Les gens ne sont pas prêts à marcher plus de 500 mètres pour faire leurs courses. Donc nous les suivons. Beaucoup de choses ont changé depuis 35 ans que je travaille chez Colruyt mais il y a une constante : nous suivons toujours le client.
 

Auteur: 

d.soenens@gondola.be