“Onze focus blijft op Nederland en België gevestigd”

Hoewel bol.com ook in België als kool groeit, zijn er voorlopig geen plannen om een Franstalige site te lanceren om het zuiden van het land te betreden. De investering zou proportioneel te groot zijn tegenover de groei die met dezelfde inspanningen op de huidige markten kan worden bereikt. “Onze focus blijft op Nederland en Nederlandstalig België gevestigd”, zegt algemeen directeur Huub Vermeulen in een exclusief interview. Daarin geeft hij ook uitleg over de kansen die de marktplaats biedt voor Belgische ondernemers en over de samenwerkingsmogelijkheden met Albert Heijn en Delhaize.

 

Een jaar, is Huub Vermeulen aangesteld als algemeen directeur van bol.com. Hij volgde Daniel Ropers op, die zo goed als bijna aan de wieg stond van de webwinkel, nu bijna twintig jaar geleden. Maar zelf was Huub Vermeulen al 17 jaar in het bedrijf actief, laatst als directielid verantwoordelijk voor ‘Operations & Fulfilment’. “Ik wist daarom wel als nieuwe algemeen directeur wat ik zou aantreffen”, zegt hij met een kwinkslag.

 

Tussen de start in 1999 en vandaag heeft bol.com een enorme evolutie gekend. Waar staat het bedrijf nu?

 

We zijn gestart als een kleine online boekenwinkel toen niemand precies wist hoe ‘online’ werkte – ook wij niet - en vorig jaar haalden we een omzet van 1,6 miljard. Vandaag zijn we een bedrijf dat zeer breed is en zijn we dus niet meer de winkel die per se alles zelf wil verkopen maar die in partnership met andere bedrijven een relevante winkel kan worden met een ruim assortiment voor de klant. Ongeveer 40% van de omzet wordt nu gegenereerd door het winkelplatform (de marktplaats, red.) en die groeit sterk. Bol.com kende de afgelopen jaren een gemiddelde groei van 30%, waaraan het winkelplatform steeds meer bijdraagt. We hebben 16 miljoen artikelen in de winkel en een steeds groter aandeel daarvan wordt door 21.000 ondernemers (externe verkopers, red.) uit België en Nederland aangeboden. En er komen dagelijks partners bij die producten toevoegen.

 

Hoeveel van die 21.000 verkopers zijn Belgische bedrijven?

 

Ongeveer 10% van de verkooppartners, terwijl 20% van onze klanten in België zit. Dat biedt dus een enorme, dubbele kans: wij zouden een verdubbeling of verdrievoudiging kunnen absorberen én wij kunnen hen miljoenen potentiële klanten aanbieden. Die zijn prima bereikbaar voor Belgische partners. Vandaag tellen we bijna 9 miljoen klanten, waarvan 1,8 miljoen in België. Om een vergelijking te maken: in 2010, toen we van start gingen in België, hadden we er 25.000 klanten.

 

Uw klanten in België zitten zo goed als allemaal in Vlaanderen. Moet u als dochter van een Nederlands-Belgische groep uw pijlen ook niet richten op Franstalig België?

 

Dat is een overweging die we steeds weer maken. Voorlopig blijven we kiezen voor het Nederlandstalige gebied omdat die omslag zeer complex is. Met 16 miljoen artikelen in de winkel zou de inspanning om alles te vertalen gigantisch zijn. Daar heeft het helemaal mee te maken. Want fysiek is het geen probleem om ook in Wallonië te leveren.

 

Voor de expats in Nederland en België hebben we een versie van de site in wat we zelf ‘Chinglish’ noemen. Dat is grotendeels een machinevertaling en we zeggen het hen ook. Die expats waarderen dat en ze gebruiken die functie. Het is een heel andere zaak als je onze site door een machine naar de tweede landstaal in België zou laten vertalen. Die Franstalige klanten zouden dat – terecht – aanvoelen alsof ze niet serieus genomen worden. We doen het goed voor onze klanten of we doen het niet. Dat is een heel belangrijk credo binnen bol.com. Wat we beloven, doen we. Voorlopig kunnen we dus geen Franstalige oplossing neerzetten binnen de bestedingsruimte en de tijd die we kunnen vrijmaken.

 

Dat kan natuurlijk veranderen, want we zien ook daar een potentiële klantengroep, die geografisch goed bereikbaar is. Maar het is een investeringsvraag. Je moet de afweging maken: ‘waarin investeren we het eerst’?

 

Zou u kunnen kiezen voor een stapsgewijze aanpak, door bijvoorbeeld in eerste instantie alleen maar elektronica of witgoed aan te bieden?

 

Neen, want dan zijn we niet meer bol.com. Wat u voorstelt hebben wij overigens ook overwogen. We zijn constant in discussie met elkaar. Maar de site is technisch niet in staat om een tweede taal te hanteren. Het zou een enorme investering zijn om die aan te passen. Het is pas in 2009 dat wij de beslissing namen om naar België te komen en toen zijn we tot het besef gekomen van deze spijtige beperking.

 

Zouden jullie die investering niet kunnen overwegen als een eerste stap naar een verdere internationalisering?

 

Ja dat zou kunnen, maar als je de investering en de inspanningen bekijkt om een eerste of tweede miljoen omzet in een ander land te realiseren en die afweegt tegen de kosten en het potentieel dat we in België en Nederland kunnen realiseren, dan is de keuze snel gemaakt. Er zijn nog zoveel groeikansen in onze huidige twee markten, dat we eerst zullen investeren in dingen waar onze klanten enthousiast van worden, zoals nieuwe vormen en tijdstippen van leveringen. Wij kunnen nog zoveel doen voor onze Belgische en Nederlandse klanten...

 

Geeft u spelers als Amazon dan geen vrij spel om die markten verder in te palmen?

 

Er zijn meer van die internationale spelers dan Amazon. Dat is juist de reden waarom we de focus op de eigen markt behouden. Ons streven is om echt relevant en dicht bij onze klanten te zijn. Niet alleen fysiek dichtbij, maar ook mentaal. We kennen de cultuur, de gebruiken. We weten dat Sinterklaas iets anders betekent in Nederland dan in België; we kennen de retail-momenten en weten hoe de assortimenten samengesteld moeten worden; we kennen de verschillen in betaalmethodes. De klant voelt die betrokkenheid en blijft bol.com trouw. Het is wat anders dan wanneer een internationale speler zegt: ‘laten we de Lage Landen er maar bij nemen’.  

 

Bent u dan niet bang dat Amazon op een gegeven moment zich écht op de Benelux-markt begeeft? Het is tenslotte een welvarende, aantrekkelijke regio.

 

Het is niet aan mij om de strategie van Amazon te beoordelen of te bespreken. Ik beslis niet in functie van wat Amazon eventueel zou willen doen, maar in functie van wat mijn klant belangrijk vindt. Maar we zijn niet naïef en we kijken rondom ons. We kijken niet alleen naar Amazon, maar naar alles wat om ons heen gebeurt. Wat kunnen we eruit leren? Wat betekent het voor ons? Maar daarbij verliezen we onze focus niet. Het heeft geen nut om spoken na te jagen en te reageren op wat allemaal zou kunnen gebeuren. De klant beslist uiteindelijk wat voor hem het beste lijkt. Wij zorgen ervoor dat bol.com voor hem het aantrekkelijkst blijft en we zorgen ervoor dat de partners (red. van de marktplaats) inzien dat wij de beste partij voor hen zijn. Wij gaan actief de markt op en ondersteunen onze partners – ik noem ze liever ondernemers, omdat het hen beter typeert - in hun online inspanningen. We geven hun raad en helpen hen om meer te verkopen.

 

Partners kunnen bijvoorbeeld ook hun logistiek helemaal uit handen geven en aan ons toevertrouwen. Daardoor kunnen ze even snel, flexibel en betrouwbaar leveren als wij dat doen. Steeds meer partners maken de keuze om met ‘Logistiek via bol.com’ (Lvb) te werken.

 

Hoeveel zijn dat er inmiddels?

 

Vandaag doen ruim 1.800 van hen een beroep op Lvb. Het zouden er meer kunnen zijn, maar daarvoor hebben we meer capaciteit nodig. Dat is overigens de reden waarom wij onlangs hebben beslist om ons gloednieuwe distributiecentrum in Waalwijk – dat wij pas vorig jaar in gebruik namen – uit te breiden. De bouw van de uitbreiding start in de eerste helft van 2019. Naar verwachting zal die in de loop van 2021 klaar zijn voor gebruik. De grondoppervlakte zal dan verdubbelen tot in totaal 100.000 m2. Daarmee neemt ook de opslagcapaciteit fors toe voor de ondernemers die via ons verkopen.

 

Over logistiek gesproken: bol.com heeft steeds meer klanten en afzet in België. Overweegt u de bouw van een distributiecentrum in ons land?

 

De vraag is: zou dat zinnig zijn? Wij hebben de keuze gemaakt om zoveel als mogelijk vanuit één centraal punt te werken. Als wij met een tweede DC zouden werken, dan zou een situatie ontstaan waarbij de klant te veel losse pakketjes zou krijgen. We zouden het verwerkings- en verpakkingswerk dan verdubbelen. Er is een logistieke logica die zegt dat je die activiteiten beter concentreert op een centrale locatie. Het zou anders zijn moesten de afstanden groot zijn, maar dat zijn ze niet. Vanuit Waalwijk is de afstand tot het noordelijke Friesland even groot, zo niet korter, als die tot het zuiden van België.

 

Wij hebben de oefening gedaan en zijn tot de conclusie gekomen dat de beste locatie om Nederland én België optimaal te bestrijken ergens tussen Tilburg en Nieuwegein ligt. Waalwijk ligt daar bijna pal in het midden. Dat is de enige reden waarom wij voor die plaats gekozen hebben.

 

Bol.com, Albert Heijn en Delhaize behoren tot dezelfde groep. Jullie werken al samen met Albert Heijn op gebied van bijvoorbeeld afhaalpunten of retourbalies. Zou u die samenwerking niet kunnen doortrekken naar Delhaize?

 

Wij hebben zeer goede contacten met de mensen van Delhaize en ik denk dat we heel veel van elkaar kunnen leren. Zij hebben een enorme kennis van de Belgische markt en van de Belgische consument en wij hebben veel ervaring met het online gebeuren en het digitaal denken. Die kennis wisselen we uit. Maar tot welke concrete initiatieven dat kan leiden, kan ik niet zeggen.

 

Is er geen vraag naar meer samenwerking met Delhaize?

 

Het is goed dat wij als zusterbedrijven kennis delen en samenwerking nastreven. Maar je kunt ook de vraag stellen of het niet te vroeg is om commercieel samen te werken. We zijn pas in 2012 opgegaan in Ahold en wij hebben samen gekeken naar wat zou kunnen werken en wat niet. Dat heeft bijvoorbeeld geleid tot het creëren van afhaalpunten in de AH-winkels. Maar we zijn niet over een nacht ijs gegaan. Dit zijn trajecten waarover je heel goed moet nadenken en daar is tijd voor nodig. De fusie tussen Ahold en Delhaize is nog geen twee jaar geleden gebeurd.

 

Dat neemt niet weg dat wij met onze collega’s van Delhaize praten en kijken waar we complementair zijn, waar we elkaar kunnen helpen en als dat op een samenwerking uitmondt, zullen we het te gepasten tijde melden. Wanneer dat zal zijn, kan ik u niet zeggen.

 

Wanneer ik een typetje van bol.com ineens ook in het rood zie, dan weet ik dat er iets op til is?

 

(lacht). Daar kun je wat van zeggen. De filosofie van Ahold-Delhaize is dat wij een verzameling zijn van sterke merken. We werken samen wanneer het echt kan en dat is meestal achter de schermen. Maar we blijven onafhankelijke merken. Bol.com heeft een andere belofte naar de klant toe dan Delhaize of AH. Onze belofte is van een heel brede winkel te zijn die per definitie online is. Die merken moeten elk op hun eigen sterk in de markt staan.

 

Dit interview maakt deel uit van een groter dossier dat verscheen in de septemberi editie van Gondola Magazine. Heeft u nog geen abonnement? Klik dan hier!

 

Auteur: 

philippe.vandooren
Side banner - Ingenico ePayments