Verandering is de enige constante bij Unilever

Nils van Dam, op zoek naar The Sweet Spot

 

Als we de kantoren van Unilever Belgium en Luxemburg betreden, schijnt er een stralende zon zowel buiten als binnen in de inkomhal waar een volledig Ice Tea 'branded' terras, ligzetels incluis, ons toelacht voor wat ongetwijfeld een verfrissend interview zal worden. We worden er uiterst vriendelijk ontvangen door Nils van Dam, Country Manager Unilever Belgium & Luxemburg. De toon wordt al meteen gezet want er wordt ons een prachtig verzorgd drankje - uit de Unileverstal, dat spreekt - aangeboden, vakkundig klaargemaakt in hét sociale ontmoetingscentrum van deze verdieping: de Unilever bar.

 

En daarmee kunnen we ons verhaal dan ook best beginnen. Want er is één en ander veranderd bij Unilever. Het is nog steeds een multinational die jaarlijks een hoop innovaties op de verschillende markten loslaat - en op zijn minst één zeer opmerkelijke zal u verder in dit interview ontdekken - en het is nog steeds een zeer sociaal bedrijf - zowel binnen als buiten de gelederen - maar er waait onmiskenbaar een nieuwe wind. 

 

Beter samenwerken

"Vroeger was dit gebouw opgedeeld per departement, marketing, sales,... die zaten allemaal apart. Het doel was om alle teams te laten samenwerken, en daarom hebben we het gebouw gereorganiseerd. Onze mensen hebben meestal geen vast bureau meer, maar er zijn zones zodat onze werknemers in contact komen met allemaal verschillende mensen en dat levert de broodnodige synergieën op."

 

Nils benadrukt wel dat de (werk)cultuur an sich niet zoveel veranderd is, Unilever is altijd sociaal geweest, wil steeds ook iets teruggeven aan de maatschappij en het jaarlijkse bedrijfs- & kerstfeest vormen nog steeds een hoogtepunt voor alle werknemers. "Wij zijn bezig met de resultaten, de output," benadrukt Nils, "minder met de input. Je kan dat een 'hardere' manier van werken noemen, maar de resultaten zijn hoe dan ook beter." 

 

Minder innovaties in meer landen

"We leven in een VUCA-wereld," vervolgt Nils, een wereld die 'volatile, uncertain, complex & ambiguous' is. En om in een dergelijke wereld groei te creëren moet er een sterke relatie met de consument worden opgebouwd. Mede daarom heeft Unilever besloten om haar innovatiestrategie grondig om te vormen. Nils: "Vijf jaar geleden hadden wij meer dan 400 innovatieprojecten die in gemiddeld 2 à 3 landen gelanceerd werden, vandaag lanceren we een vijftigtal innovaties in 10 à 20 landen."

 

Deze multinational is duidelijk geëvolueerd van een gedecentraliseerde onderneming waar elk land zo'n beetje zijn zin kon doen, "en dat was een droom voor de marketeers", lacht Nils van Dam, naar een bedrijf dat succesvol haar lokale connecties weet te combineren met globale synergieën.
 

Maar kunnen alle innovaties wel overal gelanceerd worden? Nils: "Vroeger werkte ik globaal & Europees en in elk land kreeg ik hetzelfde verhaal te horen: 'wij zijn anders'. Maar als ik dan vroeg wat er dan zo anders was, kreeg ik overal hetzelfde verhaal te horen. Daaruit hebben we geleerd en daarom zijn we naar een nieuw beslissingsmodel geëvolueerd." Maar dat wil dan weer niet zeggen dat alle beslissingen in het hoofdkantoor worden genomen. Nils: "Laten we Lipton Ice Tea als voorbeeld nemen, een Belgische uitvinding die ondertussen een omzet draait van meer dan 3,5 miljard euro. Wat Ice Tea betreft, worden wij hier in België nauw betrokken bij de verdere ontwikkelingen, denk maar aan het vernieuwde packaging design van jongstleden. Wat Dove betreft, daarentegen, moeten we vaststellen dat België slechts een kleine markt vertegenwoordigt en dus worden we minder betrokken bij de ontwikkeling en leggen wij ons eerder toe op de uitvoering."

 

Zo stelt Nils dat enkele jaren geleden alle beslissingen 'opt-in' werden genomen, het hoofdkantoor moest elke lokale afdeling overtuigen om met een bepaalde innovatie mee te doen. Vandaag worden alle beslissingen 'opt-out' genomen. Een lokale afdeling moet het hoofdkantoor overtuigen waarom ze niet zouden willen meedoen met een bepaalde innovatie.

 

Het resultaat is dat Unilever vandaag met veel minder innovaties, veel grotere rotaties bereikt omdat ze in meer landen worden gelanceerd. "En dat is goed voor de shopper, de retailer, en voor ons," besluit Nils.

 

We hebben maar één planeet

Een andere uitdaging waar Unilever volop op inzet is duurzame ontwikkeling. Unilever heeft de ambitie om de omzet van de firma te verdubbelen, terwijl de ecologische voetafdruk gehalveerd wordt, en dat voor alle merken en alle landen tegelijkertijd waarbij Unilever op de koop toe de verantwoordelijkheid over de volledige levencyclus van een product op zich neemt. Nils: "Onze ambitie bestaat erin om op zoek te gaan naar 'the sweet spot' tussen de economische voordelen voor een bepaald merk én bijdragen aan duurzame ontwikkeling." Kortom, om van duurzaamheid een innovatiemachine te maken en zo een beter businessmodel te creëren.

 

The Sweet Spot: Compressed

Het allerlaatste en - dat mag ook gezegd worden - zeer indrukwekkende voorbeeld van die 'Sweet Spot' zijn de 'compressed deodoranten'. De 'compressed' verpakking is tot 2 keer kleiner dan een traditionele aerosol (van 150 naar 75ml) en wordt simultaan uitgerold binnen alle deodorantenmerken van Unilever: Dove Women, Rexona Women, Dove Men+Care, Rexona Men en Axe. Deze deodoranten hebben hetzelfde gebruik en hetzelfde aantal sprays, maar met tot 30 procent minder aluminium verpakking, 50 procent minder drijfgassen, 35 procent minder trucks voor het transport en tot 27 procent minder CO2-uitstoot. Wenst u nog een voordeel? Het is klein genoeg om legaal mee op een vliegtuig te stappen. Nils: "In augustus brengen we Dove Compressed op de markt, de oude versie zal verdwijnen, maar in het begin zullen ze, om het verschil duidelijk aan te tonen, samen in een volledig herbouwd rayon gepresenteerd worden. Bovendien blijft de adviesprijs voor beide versies dezelfde."

 

Groei creëren

"De consument is het gewoon geworden dat hij  een kleiner deel van zijn budget aan voeding besteedt," steekt Nils van wal, "maar wel grote bedragen neertelt voor bijvoorbeeld een smartphone." Het resultaat is dan natuurlijk dat de retailers meer en meer promoties doen om klanten te lokken. Nils: "De enige juiste prijs voor een product is de prijs die de consument wil betalen. Voor een basisproduct als bloem zal die prijs laag liggen, voor andere producten is de consument bereid om meer te betalen." In sommige gevallen hebben promoties meer zin dan in andere, denk maar aan impulscategorieën, meer kopen is meer gebruiken. Nils: "Wij proberen prijspromoties af te bouwen en andere promoties in te voeren om waarde te creëren." Dan denken we bijvoorbeeld aan de acties van Unilever rond de baking-categorie, of zoals Nils het uitdrukt: "Wij willen elke Belg één cake per jaar meer laten bakken." Zo stimuleert Unilever bijvoorbeeld de mannen om er op Valentijn eentje te bakken voor vrouwlief, maar ook rond Pasen, Terug Naar School,... worden er communicatie-acties opgezet. Een ander voorbeeld? De acties die rond Knorr sauzen worden opgezet onder de noemer 'Wat eten we vandaag?' met een bon voor Knorr op een pak gehakt of aparte rekjes met Knorr-producten bij de pasta. Nils: "Zo kunnen we synergieën vinden en markten doen groeien. En uiteraard die groei delen met de retailers. Zo wint iedereen erbij."

 

 

Auteur: 

Joram De Bock