Ontmoeting met Vincent Nolf, Customer Management Director

Juni 2009. Na een opgemerkte aanwezigheid (?en een nog veel meer opgemerkt vertrek?) bij Carrefour Belgium, vervoegde Vincent Nolf exact een jaar geleden de Metro Group. Vandaag is hij bezig met een nieuw project dat de hele organisatie zal omgooien. We vroegen hem naar de logica achter de operatie en hadden het nog even over twee spectaculaire promoties die zowel de verkoop als het imago van Makro een enorme boost gaven.

Op het visitekaartje van Nolf, die ons met de glimlach te woord staat in zijn ruime, lichte bureau in Wommelgem, staat ‘Customer Management Director’. Een originele titel, vinden we, en vragen hem dan ook of dit uit koketterie is. “Helemaal niet,” repliceert hij onmiddellijk, “het gaat wel degelijk om een nieuwe functie die zowel de marketing als de commerciële strategie omvat. Ik ben naar hier gekomen om een enorme ommezwaai te begeleiden in onze groep. We stappen over van een productaanpak naar een approach waar de klant centraal staat. Ik weet dat dit een doelstelling is in alle ketens vandaag. Het verschil is dat wij onze hele structuur aanpassen om het zwaartepunt van de groep te verplaatsen. We doen daarvoor een beroep op een vijftiental verantwoordelijken, waar ik er één van ben, die de opdracht hebben het project maximale slaagkansen te bieden in alle landen waarin het werd opgestart.”

Als we om een beetje meer uitleg vragen haalt Vincent Nolf een papier boven en tekent in enkele lijnen de ruggengraat uit van die commerciële aanpak. Deze gaat uit van een zeer concrete situatie, die van de omzet en van de EBIT. Vervolgens worden de activiteiten op een klassieke manier ingedeeld in een tabel. Elke lijn vertegenwoordigt een productsegment. “Deze horizontale logica per categorie vinden we zowel terug in de aankoop met de Product Group Managers als in het veld, op de winkelvloer dus. Deze blijft vanzelfsprekend nodig. Het verschil is dat de Metro Group daar een tweede element aan toevoegt onder de vorm van een aantal kolommen die de verschillende doelgroepen vertegenwoordigen. Onze ‘Target Group Managers’ hebben voortaan als taak ons aanbod aan te passen aan de specifieke behoeften van elk van die groepen. Ze moeten redeneren in functie van de verschillende klantentypes.”

image_5_520

In elk land waar Metro Cash & Carry aanwezig is werden onder de noemer ‘Customer Management’ vier activiteiten samengebracht. Eerst en vooral is er de ‘Branding & Communication’, die staat voor de traditionele, productgerichte activiteiten. Vervolgens komt de ‘CRM’, of meer analytische marketing, die gestoeld is op de bijzonder uitgebreide databank met klanteninformatie. Tot nu toe werd deze relatief weinig gebruikt, vandaag worden er echter volop mensen en middelen in deze belangrijke bron van gegevens gepompt. Daarnaast heb je de ‘Target Group Managers’. De eerste wijdt zich aan het horecagebeuren, de tweede legt zich toe op de ‘traders’ of detailhandelaars, vaak de kleine kruidenier om de hoek. “We werken met hen als een soort van franchisehouders, met dit verschil dat onze partners een totale vrijheid genieten. We bieden hen aangepaste assortimenten aan en in sommige landen houden wij ons zelfs bezig met hun remodelings, zonder dit echter te koppelen aan ons logo.” De laatste groep die bij deze aanpak betrokken wordt zijn de SCO of ‘Services Companies & Offices’, die bij Makro een hele resem artikelen aankopen voor de werking van hun bedrijf. Hier komen we later op terug.

Het sluitstuk van dit organisatorische luik is bovendien een integrale transversale aanpak, die veel verder gaat dan alleen het creëren van nieuwe functies. Alle directeurs van de onderneming (financiën, HRM, aankoop food, aankoop non-food, Operations en Customer Management) nemen deel aan ‘Cross Functional Teams’, die deze strategie toepassen in de hele onderneming.

Metro en Makro: ieder zijn aanpak.

De Belgische Metro Group kent twee verschillende activiteiten, zonder dat we rekening houden met de category killers Media Markt, Saturn en Galeria Inno, die tot dezelfde internationale groep behoren maar waarvan het beheer en de organisatie totaal anders worden aangepakt. De eerste METRO-winkel, enkel voor professionals van de horeca en handelaars, opende bij ons in 2003 zijn deuren. Het concept, dat voor het ogenblik 5 verkooppunten telt (Antwerpen, Brussel, Wevelgem, Hasselt en Luik), kende onmiddellijk een groot succes met een groei die uitgedrukt wordt in twee cijfers, een gegeven dat sommige ketens in de food retail aan het denken moet zetten. Metro heeft hier een efficiënt concept bedacht met weinig concurrentie, behalve dan enkele gespecialiseerde groothandels zoals ISPC (Fourcroy). De koers die gevaren moet worden is duidelijk, zoals ook Vincent Nolf bevestigt: “Metro zit in een expansiefase. Om het hele territorium in te nemen en de behoeften van alle professionals te dekken, zijn er waarschijnlijk een vijftiental verkooppunten nodig.”

De problematiek van Makro, die volgend jaar zijn veertigste verjaardag viert, is dat weer heel anders. De formule telt in totaal zes vestigingen in België, waarvan de eerste haar deuren opende in 1973. “Wat ook de bijzondere kenmerken van het Makro-concept mogen zijn, we moeten beginnen met een kat een kat te noemen. Onze winkels hebben een hypermarktformaat en moeten die ‘alles onder één dak’-formule laten evolueren. Vincent Nolf wordt hier geconfronteerd met dezelfde problemen die hij al kende als hoofd marketing van Carrefour Belgium. Sommige hiervan overlappen – zoals een plaatsje veroveren tussen de discounters en de category killers – maar Makro biedt hiervoor eigen oplossingen, zoals de nieuwe ‘Target Group Managers’ waar we het aan het begin van dit artikel reeds over hadden. Onze aanpak voor Makro wordt een ‘terug-naar-de-bron’-strategie. We zijn veertig jaar geleden begonnen voor een professioneel publiek. Professionele klanten doen natuurlijk ook hun privéaankopen bij ons. In onze klantendatabank zitten zo’n 1,8 miljoen referenties, waarvan er 1,3 miljoen actief zijn. Er is een hele grijze zone, waar het verschil tussen de privéconsument en de beruchte SCO (Services Companies & Offices) vaag is. Daar zijn we nu mee bezig, omdat hierin uiteraard potentieel zit. Makro richt zich vandaag niet voldoende tot professionals in hun professionele activiteiten. Zo zal een advocaat bij ons bijvoorbeeld zijn privéaankopen komen doen, maar we doen niet genoeg voor zijn bureauactiviteiten. We willen absoluut de potentiële korf van de klant vergroten.”

image_4_520

Activeren en reactiveren.

De folder is een blijft als de voornaamste klantentrekker het belangrijkste marketinginstrument van de groep. Dit is zeker een efficiënt instrument, maar eentje dat een tamelijk eenzijdig communicatieplan in de hand werkt. Vincent Nolf wil opnieuw schwung brengen in deze communicatie, door tactische zetten en aanbiedingen uit onverwachte hoek.

Ook op dit gebied vertrekt alles van de segmentering van de klanten, een oefening waar Vincent Nolf al lang mee bezig is, al nuanceert hij onmiddellijk dit begrip. “Ik geloof alleen maar in segmentering als ze haar nut bewijst. Het is vandaag een absolute trend om die in te delen naar lifestyle. Dit is zeker en vast interessant, op voorwaarde dat je beschikt over de nodige hefbomen om ze te kunnen exploiteren. Bij Makro wordt er eerst en vooral gesegmenteerd naargelang de frequentie van aankoop. We beschikken vandaag over een databank van 1,3 miljoen actieve klanten, die gemiddeld één keer om de twee maand over de vloer komen. De folder wordt dan ook naar de klant gestuurd tijdens de twee maanden die volgen op dat bezoek. Het probleem is dat het hier inderdaad om niet meer dan een gemiddelde gaat. We zijn dus die 1,3 miljoen klanten op een gerichte manier gaan indelen. In totaal hebben we 200 000 klanten die ons elk minstens één keer per maand bezoeken. Vervolgens zijn er 200 000 klanten die we als verloren beschouwen, omdat ze al sinds lange tijd niet meer naar Makro zijn afgezakt. Deze reactiveren we vanaf nu met een bonuskaart van 10% korting bij hun volgend bezoek. De impact hiervan is spectaculair. En dan is er de grote meerderheid: zo’n 900 000 rekeningen van onregelmatige klanten. Vandaag proberen we speciaal voor hen de folder te verfijnen. Elke vooruitgang – zelfs de kleinste – in het aantal keren dat ze bij ons langskomen, zorgt voor extra omzet.”

De eerste vertaling van deze strategie waarmee Makro zijn communicatie wil dynamiseren, gebeurde in 2008, toen de petroleumprijzen pijlsnel de hoogte in gingen. De keten pakte uit met een fictief scenario rond haar tankstations, die benzine slijten aan zeer voordelige prijzen. Het verhaal draaide rond het personage van John McRoe, een zogenaamde Texaanse oliemagnaat op verkenning in België. Hij vond er weliswaar geen oliebronnen maar wel een idee dat hij uitdroeg via verschillende media: de klanten zouden gratis tankbeurten krijgen. De actie, die pijlsnel ineengestoken was, kwam als een totale verrassing maar creëerde een enorme buzz en de verkooppieken waren enorm, vooral in de food. In de lente van 2009 ging Makro nog verder en parodieerde de communicatie van de banken in de crisis van de subprimes, waarmee ook alweer tot twee keer toe een klantenstroom op gang kwam. Er werd niet alleen ‘7% rendement’ geboden, maar er kwam ook een enorme commerciële bulldozer op gang met ‘instant wins’ van 7777,77 euro in de winkels en vooral meer dan één miljoen bons van 3,5 euro die werden uitgedeeld aan de klanten, om de toestroom te vergroten.

image_6

Het is duidelijk: er heerst een nieuwe dynamiek bij Metro Cash & Carry. De Metro-keten loopt als een trein en de Makro-formule vindt haar tweede adem met nieuwe instrumenten en marktstrategieën, een nieuw communicatieplan en een belangrijke evolutie in de structuren van de organisatie… Zonder zijn formule in vraag te stellen, is de distributieketen bezig met de belangrijkste koerswijziging sinds hij op de Belgische markt verscheen. Een koerswijziging die meteen haar vruchten lijkt af te werpen, wat hen moed geeft om voort te gaan op de ingeslagen weg.

Auteur: 

Christophe Sancy
Bord-Bia - NL - SIDE