Interviews

Marktleider zijn is niet zoIntervieuw Luc Rogge, General Manager de Colruyt, Okay en Bio-Planet

  • Retail

Kwartaal na kwartaal rijgt Colruyt de sterke prestaties aaneen. De winkelketen wint steeds meer marktaandeel en zowel voor de consumenten als voor de investeerders vormt het bedrijf een lichtend baken in een voor de rest sombere financiële wereld. De kers op de pudding is zonder enige twijfel het nieuwste Marketing Map-rapport dat Colruyt aanduidt als de nieuwe marktleider in België. Een uitgelezen moment dus om Luc Rogge aan de tand te voelen. De Directeur-generaal van Colruyt, Okay en Bio-Planet, laat zich het hoofd niet op hol brengen maar geeft integendeel blijk van een sereniteit die je maar één naam kan geven: de stille kracht.

Hoe voelt het aan om marktleider te zijn? Want als we het jongste rapport van Marketing Map mogen geloven, heeft Colruyt deze positie onlangs veroverd.
Marktleider zijn is voor ons zeker geen doelstelling op zich. Wat niet wil zeggen dat het niet belangrijk is om een belangrijke speler te zijn, om te beschikken over een kritische massa die je toelaat om een positieve impact te hebben op je activiteit, om de beste prijzen te bieden aan je cliënteel. Groot genoeg zijn om dit resultaat te bereiken is voor ons veel belangrijker dan het prestige van het marktleiderschap. Het is omdat we er steeds in geslaagd zijn de goedkoopste te zijn dat we vandaag zoveel succes kennen. Daarnaast hebben we natuurlijk heel wat meer te bieden. Zoals de kwaliteit van onze beenhouwerij of de vriendelijke houding van ons personeel bijvoorbeeld, dat heel erg klantgericht is. Die dingen zijn voor ons allemaal veel belangrijker dan die leidersplaats. Het toeval heeft gewild dat het rapport van Marketing Map, waarin stond dat we marktleider geworden waren, gepubliceerd werd bij het begin van deze zomer, met andere woorden op hetzelfde ogenblik dat we aan de pers bekendmaakten dat onze aanpak ons meer dan ooit toeliet om aan onze klanten de laagste prijzen te bieden. Het is waar dat de media dit feit in het lang en het breed gebracht hebben, maar het was zeker niet onze bedoeling om hierover te bluffen of om er zelfs maar bij stil te staan. Ondertussen heb ik zelfs in de krant gelezen dat Delhaize nu de nieuwe leader is (glimlacht). Nee, even ernstig nu, daarover gaat het helemaal niet. Het enige dat telt voor ons is de tevredenheid van onze klanten. Wat niet wil zeggen dat we niet willen groeien. Je zal echter in deze onderneming niemand vinden voor wie het marktleiderschap een doel op zich vormt, zelfs niet bij de aandeelhouders onder de familieleden. Deze leiderspositie biedt trouwens geen enkele wissel op de toekomst. Het is duidelijk dat het belangrijk is om mee te tellen, maar verder maakt het helemaal niets uit.

Zelfs niet binnen het bedrijf zelf? Het personeel van Colruyt staat ervoor bekend dat het efficiënt en gemotiveerd is en de klant met de glimlach te woord staat. Die mensen moeten toch ook verschrikkelijk trots geweest zijn?
Het is zeer waarschijnlijk dat ze tevreden waren toen ze dit nieuws in de pers vernamen. Maar ik denk dat onze medewerkers zich ook nederig opstellen tegenover dit soort feiten. Het zijn vóór alles pragmatici.

Een van de belangrijkste feiten van het afgelopen jaar is de evolutie van jullie assortiment eigen merken. Het groeperen van een hele reeks huismerken onder het label ‘Everyday selection’ werd een succes. Was dit bedoeld als een ommekeer in jullie strategie? Jullie presenteerden jullie aanbod aan private labels daarvoor immers steeds eerder op een defensieve dan op een offensieve manier.
Van een ommekeer spreken zou overdreven zijn. Het blijft natuurlijk onze roeping om A-merken te verdelen. Maar we vonden het nodig om een antwoord te bieden op de steeds groter wordende concurrentie van scherp geprijsde producten bij de concurrenten, vooral dan bij de discounters. Het blijft voor ons echter een defensieve strategie. We willen gewoon ook inspelen op het belangrijke segment van de budgetartikelen. Everyday selection biedt de klant een betere perceptie van het beschikbare aanbod aan eerste prijs producten van een kwaliteit die misschien geen premium is, maar toch meer dan behoorlijk. Carrefour heeft trouwens dezelfde aanpak met zijn Carrefour Discount. Ook dit is een budgetmerk dat een hoger kwaliteitsniveau biedt dan het vroegere bodemprijsgamma. Onze strategie blijft echter geënt op de A-merken, in de eerste plaats omdat die een uitstekend kwaliteitsniveau bieden en kunnen bogen op zeer veel ervaring. Wat niet wil zeggen dat de private labels ook niet zeer goed kunnen zijn. Dit is echter moeilijker om uit te leggen aan de klanten. De consument vertrouwt namelijk op zijn merken. Je hoeft ze niet aan te prijzen: Stella is Stella, Maes is Maes. Bovendien, en dat is misschien nog belangrijker, zorgen ze voor het bestendigen van hun positie voortdurend voor vernieuwing.

Als we collega’s uit het buitenland ontmoeten, vragen die ons steevast hoe jullie het ‘Colruyt-mirakel’ teweeg hebben gebracht. En het is niet altijd evident om hen uit te leggen dat er geen sprake is van een mirakel, maar dat wat de keten bereikt heeft het resultaat is van jarenlang op een coherente manier werken. Maar misschien hebben jullie wel een andere uitleg?
Nee, er is inderdaad geen sprake van een mirakel. Dezelfde vragen werden met nog veel meer klem gesteld toen het Britse Tesco een zeer grote sprong maakte en groter werd dan Sainsbury. Een van onze belangrijkste succesfactoren is ons personeel. In zaken is het belangrijk om je goed te omringen door capabele mensen die absoluut hun doelstellingen willen halen. En inderdaad, zonder een coherent beleid kom je uiteraard nergens, daarin heb je absoluut gelijk. Als je je klanten tevreden weet te houden, heb je gewonnen, dan volgt die groei vanzelf wel.
Eén ding is zeker: het verschil tussen winkelen in een Colruyt of in een andere supermarkt is sterk geëvolueerd de jongste twintig jaar. We hebben veel vooruitgang geboekt op verschillende terreinen, zoals fruit en groenten, de kwaliteitscontrole, de breedte van het assortiment… En ook de beenhouwerij is in de jaren tachtig en negentig enorm gegroeid. In 1988 hebben we ons bovendien weten te ontdoen van een belangrijke handicap: de fameuze ponskaarten die zo sterk geassocieerd werden met onze keten. De klanten waren al overtuigd van onze troeven, ze wisten dat we de merken goedkoper verkochten. Door die kaarten te gebruiken waren we er sinds de vroege jaren zeventig in geslaagd om een efficiente stockbeheer te voeren en zo onze klanten een prijsvoordeel toe te kennen. Dit systeem was zijn tijd enkele tientallen jaren vooruit. We gebruikten met andere woorden al methodes die pas later overal ingang zouden vinden. Maar er waren ook veel nadelen aan verbonden: erg gebruiksvriendelijk was het niet. Een klant die vergat om een kaart te nemen in de rekken moest aan de kassa weer helemaal terug. Eind jaren tachtig was de technologie zover geëvolueerd dat we de methode konden aanhouden, echter zonder nadelen voor de klant. Dit was een belangrijke stap voor het succes van onze keten.

Vandaag gebruiken jullie concurrenten heel wat systemen die ontleend werden aan Colruyt: shelf-ready packaging, checkout caddy to caddy... Het gaat om zeer pragmatische, functionele keuzes die paradoxaal genoeg ook leiden tot meer contact en wederzijds begrip tussen het personeel en de klanten. Hoe zou u de ‘shopping experience’ van Colruyt definiëren?
Het uitgangspunt van het hele concept was ‘cash & carry’-verkoop, een transactie tussen professionelen. In de jaren zestig, vooraleer we de eerste Colruyt openden in 1964, bezat de groep al een aantal cash & carry-winkels. Tegelijk waren we ook groothandelaars. In de verkooppunten van die tijd stapelde professionele klanten hun aankopen op grote platte karren. Het zou absurd geweest zijn om hen te vragen die allemaal op een kassatapijt te plaatsen. De meest logische oplossing was dan ook de ‘caddy to caddy’. Dit gebeurde niet in functie van de klant zoals wij die vandaag kennen, maar was helemaal aangepast aan de verkoop aan professionals. Vervolgens zijn we dit principe ook gaan toepassen in onze discountwinkels, waar het zeker in het begin op veel onbegrip stuitte. De klanten vonden het raar dat er geen tapijt stond en vonden het niet leuk dat ze zelf hun aankopen in de koffer van de auto moesten schikken in plaats van daar gewoon de gevulde zakken in te stapelen. Wijzelf begrepen echter algauw dat deze formule ook veel voordelen bood. Ten eerste omdat ze een stuk minder stress veroorzaakte dan de traditionele checkoutsystemen, waar de klant onder druk staat om snel uit te laden zodat de kassierster niet moet wachten en de mensen in de rij achter hen niet ongeduldig worden. Nu onze concurrenten ook geen kosteloze zakken meer aanbieden wordt het onderscheid met andere kassa’s minder groot, terwijl wij toch onze eigen troeven behouden.
Om terug te komen op uw toespeling op de belevenis van de klant, denk ik dat deze nog steeds lijkt op die van dertig jaar geleden, aangezien deze ingegeven is door een beroepscultuur. De klant komt naar Colruyt om te voldoen aan de behoeften van zijn gezin. Zijn aanpak is rationeel: bij ons vind je geen theatralisatie zoals bij de concurrentie. Geen verleidingseffect, geen ‘wow’-gevoel. Alleen maar een no-nonsenselogica die aansluit bij een professionele omgeving. De klant komt bij Colruyt om er een transactie te doen. Om er de kwaliteitsproducten te vinden die hij nodig heeft, aan de beste prijs en met de beste service. Dit wil niet zeggen dat er geen shopping experience is bij Colruyt, ze is gewoon anders en beter aangepast aan de verwachtingen van de klant die ons bezoekt.

De klant kan bijvoorbeeld heel wat dingen proeven bij Colruyt. Dit gebeurt op een simpele en erg efficiënte manier: een nieuwe koffievariëteit staat in een thermos ter beschikking van de klanten, een nieuw soort wijn in dispensers met wegwerpglazen…
Dit zijn ook dingen die niet ver staan van een B2B aanpak. Ook in de bedrijfswereld ontvang je je bezoekers met een gebaar, een koffie met een koekje erbij. Wat de wijn betreft is de formule vooral op de verkoop gericht. Wij hebben een zeer groot assortiment. We schuiven elke paar weken een andere wijn naar voor zodat de klant zelf kan oordelen of hij de kwaliteit-prijsverhouding interessant vindt of niet.

Het productieproces van sommige van jullie artikelen is helemaal geïntegreerd. Jullie hebben alles in handen. Waarom?
Vroeger ging iedereen zo te werk. Alle ketens brandden zelf hun koffie, trokken hun wijn op flessen en bereidden hun vlees. Wij doen dit nog steeds voor producten als koffie, vlees en wijn, terwijl onze concurrenten daarvan terugkomen. Ik moet zeggen dat ik dat niet altijd helemaal begrijp. Vlees is bijvoorbeeld een strategisch product: als je iets anders en continu beter wil brengen dan de anderen moet je heel de keten beheersen, zelfs als dat moeilijk blijkt. Gedurende de voorbije drie jaar hebben we zo’n 34 miljoen euro in onze centrale beenhouwerijafdeling gepompt. Het resultaat is dat we nu een van de meest performante vleesverwerkende bedrijven van heel Europa bezitten, zeker wat energieverbruik betreft.

Ook op dit gebied waren jullie voortrekkers. Het begrip duurzaamheid ligt voor het ogenblik op ieders lippen, maar daar zijn jullie natuurlijk al heel lang mee bezig. Jullie maken gebruik van hernieuwbare energie, moedigen het personeel aan om gebruik te maken van alternatieve vervoermiddelen, gaan zeer zorgvuldig om met vrachtvervoer, veiligheid enzovoort…
Onze onderneming is altijd al sterk op waarden gericht, dat is onder andere het gevolg van het feit dat we een familiebedrijf zijn. Dit engagement bestaat al sinds de vader van Jef Colruyt, Jo Colruyt, aan het roer stond. En zijn grootvader Franz Colruyt wou inderdaad al een bloeiend bedrijf creëren, maar dan wel één waarin de medewerkers zich konden ontplooien en belang hechten aan een aantal waarden. Jo Colruyt heeft veel gedaan voor de persoonlijke ontwikkeling van onze medewerkers. Bijvoorbeeld toen we in de jaren tachtig begonnen te beseffen dat de bezorgdheid om het milieu meer was dan alleen maar een hype, maar dat we hier ons engagement moesten tonen. Wat verkeersveiligheid betreft hebben we aan het eind van de jaren negentig een charter opgesteld. Dit gebeurde op vraag van onze eigen chauffeurs, met inbegrip van de externen. We hebben dus middelen gecreëerd om een antwoord te bieden op hun bekommernissen. Tijdens de jaren ’90 en 2000 zijn we een meer maatschappelijke richting uitgegaan. Waar het nu naartoe gaat is voorlopig moeilijk te zeggen, maar het zou wel eens kunnen dat we ons gaan moeten bezighouden met de voedselproblematiek. Er zijn complexe bewegingen voor het ogenblik, die een onevenwicht creëren. We moeten luisteren naar de woede van de landbouwers, die te kampen krijgen met prijzen in vrije val en overproductie. Soms heb je er een rare kronkel voor nodig. Nog geen twee jaar geleden, toen de prijzen van deze producten de hoogte in schoten, werd ons verteld dat het de schuld was van de biobrandstof die geteeld werd op akkers die vroeger voorbehouden waren voor de voedselkweek. Er zouden voedseltekorten komen. Vandaag bevinden we ons in de omgekeerde situatie: de boeren hebben nog nooit zo’n lage prijzen gekregen. Dat is niet alleen zo voor de melk maar ook voor de granen, groenten en vruchten. Begrijpe wie kan. Deze problematiek gaat losbarsten in de herfst, want de boeren zijn blijkbaar vast van plan om zich niet te laten doen. Zo wordt er al gesproken van een melkstaking…

Over het algemeen heeft de voedselretail weinig te lijden onder de crisis in België.
Dat is waar, maar in Spanje en Groot-Brittannië hebben we heel andere toestanden gezien. In België is de schok afgeremd dankzij het mechanisme van de indexering van de lonen. Wat op korte termijn heil heeft gebracht maar op lange termijn onrustwekkend is. Als de loonkost hoger wordt, gaan bedrijven beginnen te vertrekken. Daar schuilt het grote gevaar. De index beschermt de consumenten, behalve dan diegenen die het ongeluk hebben om hun baan te verliezen. En die zijn tegenwoordig jammer genoeg met velen. Ik ben er zeker van dat de factuur ons binnenkort gepresenteerd zal worden. Sommigen minimaliseren het probleem en zeggen dat er een jaar geleden een tekort was aan arbeidskrachten en dat we nu de weerbots beleven. Maar als de bedrijven beginnen te vluchten, kan je er zeker van zijn dat ze later niet naar dezelfde plek gaan terugkeren. En een land dat importeert en zelf geen nieuwe producten ontwikkelt is een land dat achteruitboert. Dus, ook al gaat het vandaag nog goed met de retail, we gaan de effecten nog wel voelen.

De Colruyt Groep kent veel succes in België. Jullie hebben winkels in het oosten van Frankrijk en een nieuw verkooppunt in het Groothertogdom Luxemburg. In Nederland bleek de formule niet welkom. Willen jullie je nog verder buiten de landsgrenzen gaan ontwikkelen?
We hebben nooit onder stoelen of banken gestoken dat we ambities hadden op dit gebied, en dat is vandaag niet anders. We hebben inderdaad een verkooppunt in Luxemburg, waar we nog andere winkels willen openen. Het Groothertogdom telt echter maar 400 000 inwoners, het blijft dus een beperkt verhaal. In Frankrijk draait onze retailactiviteit echter goed. We staan nu veel verder dan de Franche Comté, we tellen ook verkooppunten in de Champagne en in de Elzas en zelfs in Nuits-Saint-Georges, allemaal plekken die onze Belgische wijnkenners onmiddellijk kunnen situeren op de kaart. In Frankrijk zijn we bovendien heel actief in de Food Service, waar we het hele territorium bestrijken, dankzij zeer mooie overnames van gespecialiseerde ondernemingen in droge en verse voeding en diepvriesproducten. Als je met Air France vliegt, zit het er dik in dat de kaas die je op je plateautje krijgt afkomstig is van een van de kaasbedrijven die opgekocht werden door de Colruyt Groep. We hebben in het kader van de Food Service in Frankrijk ook nog een andere activiteit: we zijn er de groothandel van de zelfstandige winkels van de keten ‘Le Panier Sympa’ en van een deel van de Coccinelles. We zijn dus zeker en vast van plan om ons verder te ontwikkelen in die twee kanalen, zowel GMS (Nvdr: "Grandes & Moyennes Surfaces") als RHD (Nvdr: "Restauration Hors Domicile"). Onze ambities reiken ook verder, naar andere landen toe. Zelfs Nederland (glimlacht).

Veel van jullie concurrenten mikken tegenwoordig vooral op franchising om hun netwerk uit te breiden. Op Spar Retail na, zweren jullie bij eigen winkels. Vanwaar dit verschil?
Tot in 1964 leverden wij onafhankelijke winkels, onder de noemer BONI. We wilden dat deze winkels moderner zouden worden om beter te beantwoorden aan de evolutie van de markt, want ondertussen was Delhaize begonnen met de eerste supermarkten in zelfbediening. Er was echter veel weerstand en we zijn dan maar begonnen met onze eigen winkels, die onmiddellijk zeer succesvol waren. De rest van het verhaal ken je. Vanaf het begin van het millennium werden we ons bewust van het bestaan van een florissante markt van zelfstandigen, die voor een groot deel in handen was van Delhaize en Carrefour en waar wij niets voorstelden. We hebben dan contact gezocht met Alvo en daar in 2002 een akkoord mee gesloten. We waren tegelijk ook in onderhandeling met Laurus, van wie we de Batard-winkels wilden overnemen. De Spar-keten maakte deel uit van de deal. Het resultaat was dat we toen meteen twee ketens van zelfstandige winkels beleverden. Spar doet het erg goed vandaag. Maar om je vraag nog directer te beantwoorden: als je een sterk afgelijnd concept hebt als het onze, dat helemaal draait om kostencontrole en voortdurend de laagste prijzen wil bieden, kan je best zelf de touwtjes in handen houden.

Hoe zit het met jullie winkelpark? Blijft dit stabiel of komen er nog vestigingen bij?
(Draait zich om en kijkt naar een kaart die aan de muur hangt) We gaan dit zeker nog uitbreiden. Alle rode puntjes die je op deze kaart ziet zijn bestaande verkooppunten. Er is nog ruimte daar tussen. In de stad spreek je natuurlijk over heel andere afstanden: als je in Brussel of in Antwerpen een kilometer aflegt ben je in een heel andere buurt. We breiden ons netwerk dus zeker nog uit. We gaan niet alleen nieuwe Colruyts inplanten, maar ook een pak nieuwe Okay’s!

interview door Gondola Magazine
Sleutel woorden
  • Luc Rogge,Colruyt,marktleider,belangrijk,klanten