Jean-Paul Van Avermaet, CEO Autogrill Benelux

Autogrill is ‘s werelds grootste leverancier van drank en voeding voor reizigers. In België baat de groep 43 restaurants en 5 hotels uit langs de autosnelwegen, is actief in 2 treinstations, in 13 (binnenkort 20) Brusselse metro’s en beheert 28 uitbatingen en 11 business lounges op Brussels airport. Met meer dan 1500 werknemers en meer dan 30 miljoen klanten per jaar heeft Jean-Paul Van Avermaet, CEO Autogrill Benelux, een apart discours over de voedingsindustrie en de Foodservice en hun toekomst

Hoe kan men een bedrijf als Autogrill uitbouwen als men enkel over voorbijgaande klanten beschikt, als de overheid hoofdzakelijk 21% BTW oplegt (ipv 6% op voedingswaren in de retail), en wanneer de personeel-kosten hoger zijn dan in de klassieke groot-distributie?

Jean-Paul Van Avermaet?: “De positieve evolutie die wij kennen berust op 2 pijlers: eigen concepten, die worden geüpgrade, en nieuwe externe concepten die wij opbouwen met merken. Met de merken bedoel ik niet enkel merkproducten, maar ook de merken die wij in franchise nemen zoals een Starbucks, Pizza Hut Express, Quick, Delhaize Shop’n Go, Délifrance, Panos en vele anderen. Werken met externe merken geeft ons extra drive, en komt de noden van de steeds-veeleisendere-consument ten goede. De som van die externe en interne drive geeft ons extra pull. Nooit zouden wij een even breed gamma en uitgebreid portfolio kunnen aanbieden dan hetgeen wij in samenwerking met externe merken kunnen bieden. Voor merken die doelbewust de inherente kenmerken van de Foodservice inzien, zijn wij een gedroomde partner: wij bouwen samen volledige partnerships uit.
Wij hebben te maken met een captive market, waar consumenten sowieso wel eens besteden.
Onze klantensegmentatie berust niet énkel op de klant, maar veeleer op het klantenmoment. Het klantenmoment is een symbiose van kennis (klantenkennis vanuit de producenten en onze kennis als service provider) en product (dat berust op middelen als marketing, communicatie, packaging,…). Segmenteren naar klantenmoment geeft ons de mogelijkheid om tegelijkertijd een veel dieper én tevens breder assortiment te bieden aan onze consumenten.”

Het is een publiek geheim dat de Foodservice het in het algemeen niet altijd even gemakkelijk heeft. En u poneert dat Autogrill succesvol is. Hoe moet men dit interpreteren?

Jean-Paul Van Avermaet?: “Om succes te boeken moet je op een maximaal aantal parameters inspelen. Vanuit onze strategische beslissingen hebben wij de belangrijkste elementen kunnen bespelen, namelijk het aantal klanten doen stijgen, en het bedrag dat die klant besteedt per aankoop doen stijgen. Voor een stijging van het aantal klanten bedenken wij concepten samen met onze partners -de merken – om een hogere capture rate te creëren. De klant aantrekken is een hele kunst, en de (marketing) kennis van merkproducenten zetten wij hier graag voor in. Om daarnaast een hogere aankoop per klant (nvdr: de shopper in de retail staat voor passagier in de Foodservice) te kennen moet men noodzakelijkerwijs een betere kwaliteit bieden waarvoor de klant bereid is meer te betalen. Ook speelt de meerverkoop via onze medewerkers op het koopmoment een zeer belangrijke rol. Het is voor ons van primordiaal belang om niet enkel een product te leveren: wij zijn service providers. Een glimlach van een serveerster biedt toegevoegde waarde. M.a.w., wij verkopen een sandwich op de juiste plaats op het juiste moment…en op de juiste manier… Wij verkopen service. Vandaar ons continue investeren in ons eigen personeel. Dit behelst opleiding van ons personeel , alsook incentives, doorgroeimogelijkheden e.d.”

Wat kunnen jullie voedingsproducenten of near-food producenten bieden? De logistieke impact van de Foodservice is veel zwaarder dan die van de klassieke Retail. Daarenboven zijn de verkoopvolumes minder groot dan in de retail?

Jean-Paul Van Avermaet?: “Onze verkoopvolumes mogen procentueel kleiner zijn dan die van de retail, wij blijven een omzet draaien van meer dan 110 miljoen euro, voor een aankoopwaarde van meer dan 30 miljoen euro. Daarnaast baten wij een immens netwerk uit, dat handig kan worden gebruikt voor brand activation, om visibiliteit te creëren voor merken, voor sampling, en zelfs voor branding. Wanneer ik hostesses gratis samples zie uitdelen, bedenk ik vaak hoe gemakkelijk ons netwerk van metro, luchthaven en autosnelweg, zich hiertoe schikt. Wij kunnen zelfs producten integreren in speciale menu-deals, of gratis producten toevoegen aan onze klanten. De vraag is hoe de voedingsindustrie meedenkt met ons: naar productpresentatie, verpakking, specifieke acties” toe. Aan alle producenten en service providers die ons kunnen helpen om toegevoegde waarde te creëren bieden wij interessante partnerships aan. In een win-win situatie natuurlijk; there’s no free lunch.”

Hoe boekt u resultaat in de Foodservice?

Jean-Paul Van Avermaet?: Wij baseren ons niet enkel op het food cost percentage, hetgeen een automatische referentie is in de foodservice. Wanneer men echter de oefening doet om de marge in absolute cijfers te berekenen komt men voor de realiteit te staan. Sommige producten die wij duurder inkopen, bieden ons grotere absolute marges; m.a.w. je moet al heel grote volumes realiseren om via low-cost producten voldoende marge te creëren: dit is een oefening die de retail kan doen, de Foodservice niet. U moet weten dat wij o.a. voor onze bake-off producten naar een hogere kwaliteit zijn overgestapt, zonder deze prijs onmiddellijk door te rekenen naar de eindconsument. Wij hebben dan wel meer volumes verkocht van dat product!

Waar situeert zich de belangrijkste evolutie sinds u bij Autogrill actief bent?

Jean-Paul Van Avermaet?: “Vooral het personeelsbeleid is grondig veranderd. Van een operationeel gegeven hebben wij een strategische tool gemaakt. Het personeel is àlles voor een service bedrijf. Zij zijn de ambassadeur van ons bedrijf, service en product. Tevredenheidenquêtes, een laag verloop percentage e.d. maken ons bewust dat wij daar zeer positief evolueren. Als je de mensen niet mee hebt, gaan de producten dat niet goedmaken. Onze corporate values worden dan verder ook vermenselijkt door onze mascotte.”

In welke mate is het interessant voor een franchiser om via Autogrill te werken, en niet rechtstreeks en autonoom uit te baten?

Jean-Paul Van Avermaet?: “Wij beschikken over de geografische plaatsing voor uitbatingen en wij zijn ervaren in het beheren van verschillen. Wij brengen diversiteit op een locatie. Daar waar ieder food concept autonoom wordt uitgebaat ziet men paradoxaal genoeg een homogene ontwikkeling: iedereen biedt na verloop van tijd dezelfde broodjes, met dezelfde drankjes aan. Sommige “landlords” spelen het spel van: verdeel en heers en wensen zo veel mogelijk verschillende uitbaters en zelfs één per unit met maximale huur. Het start ook positief, maar na verloop van tijd loopt het verkeerd af. U kent het gevoel: een omgeving waar iedere bar dezelfde sandwiches of maaltijden biedt: No added value.
Wanneer de uitbating wordt gecentraliseerd, zoals Autogrill dat kan, kunnen wij de nodige diversiteit brengen: pizza’s, hamburgers, broodjes, snacks, … Wij hebben geen nood om de concepten te verlaten want het verlies in het ene wordt goedgemaakt in het andere. Uiteindelijk heeft iedereen hier baat bij: de uitbater, Autogrill, de franchisegever én de consument !”

Als afsluiter vragen wij aan de tenoren uit de Food en Retail industrie hoe zij de huidige economische situatie aanzien?

Jean-Paul Van Avermaet?: “Ons zakencijfer is stabiel tot licht dalend, hetgeen in de huidige context positief is. Enkel de fast-food boekt vooruitgang in de actuele crisis. Wij kunnen als service bedrijf onze vaste kosten per uitbating (hoofdzakelijk personeelskosten dus) weinig of niet veranderen in variabele kosten, omdat wij kwaliteit willen blijven bieden om marges te kunnen behouden. Concreet pakken wij de crisis op 2 manieren aan: Ten eerste investeert Autogrill meer dan ooit in marketing, maar op een duurzame manier: blijvend investeren in menu-deals, communicatie, huis-aan-huis folders, en dit voor alle netwerken. Dit wordt uiteraard gecombineerd met tijdelijke acties zoals kortingen. Maar op strategisch vlak nemen wij geen tijdelijke beslissingen die de toekomst in het gedrang brengen. Hetgeen b.v. zou kunnen door goedkope(re) producten aan te bieden. Goedkoop is tijdelijk, biedt vooral weinig marge en is enkel rendabel indien meer volume kan worden gerealiseerd. Wij zijn in deze afhankelijk van het aanbod in reizigers en hebben hier geen invloed op. Kwaliteit daarentegen is van lange termijn. Ten tweede investeren wij blijvend in ons personeelsbeleid door o.a. opleidingen. De budgetten voor trainingen, coaching e.d. worden niet structureel aangepakt. De evoluties van Autogrill zijn voelbaar: op 2 jaar hebben wij meer dan 20 vestigingen geopend in metro stations, hebben wij de Trucker Club Card gelanceerd en de Business Club Card om een percentage van ons klantenbestand te fideliseren. Daarnaast zijn er dit jaar de samenwerkingen met De Post (Postpunten; zie interview Johnny Thys in Gondola april 2009), de Nationale Loterij en Viva Boxes. Ook openen wij dit jaar nog 2 Delhaize Shop’n Go en 4 nieuwe Panos vestigingen in Brussel (metro), een Délifrance in Antwerpen Centraal en een Starbucks, Grab&Fly en Bar op Brussels Airport.

Auteur: 

Gondola Magazine
Bord-Bia - NL - SIDE