Interviews

‘Als je op de klant wacht, kun je nog lang wachten’ Yvan Lippens (O’Cool)

  • Retail

Vier jaar geleden nam diepvriesketen O’Cool branchegenoot Covee over. Inmiddels is het enseigne Covee van de markt verdwenen en is O’Cool een groot nationaal merk in de diepvriesretail. Yvan Lippens over de fusie en over O’Cool anno 2009.

In het voorjaar van 2005 nam O’Cool de activiteiten van Covee (onderdeel van De Boerenbond) over. O’Cool-topman Yvan Lippens liet toen weten de twee ketens apart te laten functioneren. De twee enseignes hadden immers genoeg onderscheid in kopers en in positionering. Maar sinds enige tijd zijn de Covee’s omgevormd tot O’Cool en is er sprake van één merk en één positionering. Voor de buitenwereld is dat langzaamaan gegaan, maar achter de schermen was er al sprake van één bedrijf dat profiteerde van de economies of scale dankzij de overname van de Covee-winkels.
De O’Cool van vandaag is echter lang niet de O’Cool van 2005. De integratie van Covee heeft van wat eens een diepvriesgroothandel met retailactiviteiten was een pure retailer gemaakt. Yvan Lippens: “De eerste twee jaar hebben we vooral geprobeerd om Covee te begrijpen. Covee en O’Cool waren twee verschillende formules. Covee was puur verkoop aan consumenten. O’Cool had nog een mix qua publiek: professionelen en particulieren. We zijn van een groothandel gegroeid naar een winkelketen. Dat maakte dat er een groot verschil was tussen O’Cool en Covee. Na de overname hebben we goed gekeken hoe Covee werkte, wat de sterkten ervan waren. Dat intrigeerde ons in Covee. Die keten deed een heleboel dingen beter dan O’Cool, vooral op het vlak van assortiment en van kwaliteitsbewustzijn. Bij Covee werd een veel groter accent gelegd op kwaliteit. Niet dat wij bij O’Cool roekeloos waren...”
Met dat Covee-kwaliteitsdenken in het achterhoofd herzag O’Cool het hele inkoopproces en het assortiment. Lippens: “In het begin fase hadden we voor elke product in de twee ketens een aparte leverancier. Het assortiment was ook totaal verschillend. We zijn toen gaan kijken welke leveranciers bereid waren om voor een gemeenschappelijk merk (O’Cool) producten te vervaardigen. We keken wie de beste was op basis van kwaliteit, dienstverlening, pricesetting en samenwerking. Het streven naar één assortiment was heel belangrijk omdat we dan ook naar één zelfde communicatie konden gaan.”
O’Cool had ook een veel betere onderhandelingspositie door een schaalvergroting na de overname. Dat maakte dat men een grote volume kon aankopen en dus over andere condities en andere samenwerkingsovereenkomsten kon spreken. “We zijn daar door onze fabrikanten goed in gesteund,” zegt Lippens. “Er was ook een gemeenschappelijke win-win. In plaats dat één producent twee verschillende producten onder twee verschillende labels en met twee verschillende recepturen moest maken, konden we nu zeggen: we gaan naar één receptuur, één verpakking en één merk.”

Integratie

Voor de Covee-klant en de Covee-organisatie veranderde er het meest. De Covee-organisatie werd geïntegreerd in O’Cool. Dat betekende een samenbrengen van drie winkelvennootschappen: Covee in Vlaanderen, Covee in Wallonië en O’Cool. “Er waren drie verschillende bedrijfsculturen en we hebben een grote inspanning gedaan om ervoor te zorgen dat alle neuzen in dezelfde richting wezen. Intussen zijn er sociale verkiezingen geweest en die hebben er mee voor gezorgd dat er vandaag een grote eensgezindheid is binnen het bedrijf. Daar moet je rekening mee houden bij een overname. Niet iedereen bij Covee was even gelukkig dat O’Cool die keten overnam. Je moest erop letten dat er geen onderlinge gevechten tussen O’Cool-mensen en Covee-mensen zouden zijn. Ze waren jarenlang elkaars concurrenten geweest en toen moesten ze zich met elkaar verzoenen. Dat is niet zo evident. Er zijn wat perikelen geweest en we hebben niet altijd de gemakkelijkste gesprekken moeten voeren.” De hoofdvestiging en fabriek van Covee in Kampenhout zijn inmiddels gesloten en het management is gevestigd in Drongen.
Hoe heeft de Covee-consument de omvorming van ‘zijn’ of ‘haar’ winkel in een O’Cool moeten ‘ondergaan’? Lippens: “We hebben heel veel promotionele inspanningen moeten doen. De Covee-klanten waren immers zeer trouwe klanten en elke verandering die we doorvoerden omwille van de synergieën zou nefaste gevolgen hebben als we die niet ondersteunden. Het heeft ons bloed, zweet en tranen gekost.” Niet alleen de naam veranderde, ook de verpakking en zelfs de smaak (van de bereide gerechten). De eerste aanpassingen van de winkels voerde men anderhalf jaar na de overname van Covee door. Dat had positieve én negatieve effecten. “Er waren winkels waar de omzet met 20% steeg en andere waar de omzet met 20% daalde door de andere naam en andere indeling,” aldus Lippens.
Ook heeft men de inplanting van de vestigingen veranderd. Op locaties waar de twee enseignes dicht bij elkaar lagen zijn er winkels gesloten, zowel van Covee als van O’Cool. Elders zijn er dan weer winkels geopend. Momenteel heeft men 110 vestigingen. Vlak na de overname had men opgeteld 106 winkels. Yvan Lippens: “We hebben de laatste vier jaar gestreefd naar het realiseren van synergieën en hebben gezorgd dat het rendement verbeterd is. Een tweede betrachting was het streven naar nationaal één concept. Twee winkelconcepten onderhouden is bijna niet mogelijk.”
Een voordeel van één concept is dat de kosten voor marketingcommunicatie over 110 winkels verdeeld kunnen worden. Bovendien hoeven er zo ook niet twee keer dezelfde kosten voor twee winkelketens gemaakt te worden. Met de 110 winkels werd het ook mogelijk om nationale media in te zetten zoals televisie en radio. Men heeft tot het einde van het jaar een zwaar programma in televisie en radio, naast de huis-aan-huisfolders en direct marketing. “We moeten nu meer dan ooit erin slagen om voor O’Cool een nationale bekendheid te creëren,” zegt hij. “Er waren gebieden waar we te weinig bekend waren. De consument kende de naam O’Cool wel, maar had geen idee van wat er zich in die winkels afspeelde en wat er verkocht werd. Dat hebben we in marktstudies ook gemerkt.”
Regionaal waren er ook verschillen. In de streek rond Leuven was O’Cool de onbekende. In West-Vlaanderen was Covee weinig bekend. Dat gold ook voor Wallonië. “We hebben in verhouding nu bijna evenveel winkels in Vlaanderen en Wallonië. We hebben de laatste jaren fors geïnvesteerd in Wallonië. We hadden daar voor de overname al ervaring en Covee had er een twintigtal winkels die nu allemaal verbouwd zijn. Covee stond conceptueel in Wallonië wat op achterstand. Covee investeerde in het verleden meer in Vlaanderen. Er was wel omzet, maar daar zat niet het grote rendement. Door de aanpassingen is Wallonië de laatste jaren onze belangrijkste groeimarkt geweest. We vonden dat er voor ons potentieel was om er goede zaken te doen. En dat blijkt ook. Vandaag is er nauwelijks onderscheid tussen Vlaamse en Waalse winkels, zowel qua aantal bezoekers, als qua omzet.”

Differentiatie

O’Cool moet er overigens voor zorgen dat de keten genoeg gedifferentieerd is van de andere vormen van diepvriesdistributie (de grootwarenhuizen, de aan-huis-levering). “We moeten constant zoeken naar producten die anders zijn dan die in de traditionele grootwarenhuizen te verkrijgen zijn. Dat maakt ons immers verschillend, bijzonder. De dag dat we dat niet meer hebben, zitten we met een probleem. Maar die dag is er nog niet. Er zijn nog heel veel groeimarkten in diepvries. Denk maar aan diepvriesfruit. De laatste jaren hebben er daar enorme evoluties plaats gevonden. Diepvriesfruit werd vroeger voornamelijk gebruikt in de industrie. De laatste jaren zijn de producenten heel creatief geworden en tegenwoordig kun je nog amper het verschil proeven tussen vers fruit en diepvriesfruit. Een grootwarenhuis zal twee of drie grote ‘runners’ in fruit in zijn schap zetten, wij doen veel meer: zo’n 25 producten. Wij gaan daar heel breed,” zegt Lippens.
O’Cool moet zich op die manier wel onderscheiden van de andere aanbieders. Ook is het belangrijk naast de nationale merken een voldoende aanbod aan het eigen merk te hebben. Het merk O’Cool moet in feite op twee fronten vechten: als distributeur met de grote vijf op de markt en de bedrijven die aan-huis leveren) en als producent met de paar nationale merken die er nog zijn. Het eigen merk moet dan niet noodzakelijk goedkoper zijn de grote merken. “Wij kijken op de eerste plaats hoe we ons kunnen onderscheiden van de grote merken door ons product een nog betere kwaliteit te geven zodat we dezelfde prijs kunnen vragen als voor de A-merken. De grote uitdaging voor de komende maanden en jaren is een eigen merk in diepvries creëren dat voor een zeer hoge kwaliteit staat. We kunnen op lange termijn alleen overleven door die kwaliteit te leveren en door creatief te zijn.”
De bulk van de diepvriesproducten vindt zijn weg naar de klant via de hypermarkten en supermarkten. Lippens zegt dat er over de marktverhoudingen geen exacte cijfers zijn en dat volgens zijn informatie de supermarkten goed zijn voor 60% van de omzet in die sector. O’Cool doet 20% en de resterende 20% is in handen van bedrijven als Bofrost, IJsboerke en Eismann die in de directe verkoop actief zijn.
Hij zegt dat er nog altijd groei zit in de diepvriesmarkt. “Als we naar onze producenten luisteren dan is er een omzetgroei van dubbele cijfers.” De groei moet er komen door af te pakken van het verse segment. “Mirakels zijn er niet,” zegt Lippens ook. “Een klant kan bij manier van spreken maar één keer per dag eten en geen tien keer.”
O’Cool moet ook van de andere distributievormen zien af te nemen. Dat is niet altijd gemakkelijk. Een, supermarkt biedt het gemak alles onder één dak te hebben. De O’Cool-consument moet een extra-inspanning doen om naast zijn aankopen in de ‘gewone’ supermarkt ook nog eens bij O’Cool binnen te stappen. De vraag is dan ook wie de klanten zijn? Lippens onderscheidt drie grote groepen. De ene wordt gevormd door de diepvriesfans met één of twee grote diepvriezers die eens per maand naar O’Cool komen om aan te vullen. Ze voelen zich gerust, want ze hebben altijd iets in huis. Tot de tweede groep behoren de consumenten die voor iets speciaals naar O’Cool trekken. En de derde groep wordt gevormd door de klanten die O’Cool met de promotionele middelen naar de winkel moet zien te halen. “Hoe promotioneler het beleid, hoe meer de klant zal komen. We beschikken vandaag over een gigantische databank waarin gegevens staan van onze klanten. We kennen de vleesfans, de groentenfans en ijsfans en richten speciale acties naar hen,” aldus Lippens. Men moet wel, want zoals hij zegt: “Als je op de klant wacht, kun je lang wachten. Want de klant zit niet op O’Cool te wachten. Die zal in de supermarkt een stukje diepvries meenemen. Met ons promotioneel beleid moeten we de klant die extra stap laten zetten, die extra inspanning en verplaatsing laten doen.”
In het promotiebeleid past naast mediacampagnes op radio en tv, ook de tweewekelijkse folder. “Daarmee richten we ons meer op prospectie en op de iets minder trouwe klanten. Het zijn de klanten die meer prijsgevoelig zijn en wachten op een aanbod van ons,” aldus Lippens. De folder wordt op 2,4 miljoen exemplaren verspreid. Het komt erop neer dat iets meer dan de helft van de gezinnen in ons land de O’Cool-folder in de bus krijgt. Dat is fors minder dan een Carrefour die op 3,6 miljoen exemplaren zit. De verklaring voor het lagere aantal ligt in de geografische spreiding van de 110 O’Cool-winkels. “Er zijn nog veel gebieden die witte plekken voor ons zijn,” zegt Lippens.


De warmte van een ‘koude’ winkel

Hoe je het draait of keer, funshoppen kun je het winkelen bij O’Cool niet echt noemen. De winkels staan vol van diepvries-’koffers’ die zo geplaatst zijn dat je als consument de hele winkel door moet om tot aan de kassa te geraken. Een ‘binnenweg’ is er niet. Wat doet O’Cool eraan om de winkelervaring ook warm te maken in een koude omgeving? In de nieuwe winkels zijn er tegenwoordig traiteurscorners met veel hout. “Hout geeft een warme en kwalitatieve uitstraling,” zegt Yvan Lippens. “We hebben bijna de helft van onze winkels in die zin aangepast. Het is onze bedoeling om op alle niveaus kwalitatief te zijn. Niet alleen in onze winkelinrichting en façades, maar ook in onze communicatie. Het moet een puzzel zijn die op basis van kwaliteit in elkaar past.” De afgelopen jaren is er geprobeerd om met een assortiment droge voeding een aanvulling en warmte te brengen van het diepvriesgedeelte. Het accent komt daar nu minder op te liggen. “Dat gaat nu meer naar het uitbreiden van het assortiment in de diepvriezer,” aldus Lippens.

De O’Cool-klant

Is er een profiel te maken van dé O’Cool-klant? De gemiddelde leeftijd van de klant is 50 jaar. “Het zijn mensen die de tijd hebben om hier aankopen te doen als ze een gezin hebben en die de tijd hebben om culinair bezig te zijn,” weet Yvan Lippens. “Onze klanten zijn mensen die graag koken.” De ‘startleeftijd’ van de O’Cool-kopers met een gezin is 35 jaar. Er zijn weinig kopers die jonger zijn dan 35. De jongeren hangen voor hun diepvriespizza vooral af van de kopende ouders.

Crushed ijs

Naast diepgevroren producten biedt O’Cool ook ijsblokjes en crushed ijs aan. Dat klinkt vreemd, maar O’Cool verkoopt massa’s ijsblokjes. Er zijn mensen die daarvoor speciaal naar de winkel komen, weet Yvan Lippens. En ook voor ijsschilfers. “Om zaken fris te houden in de zomer. Waar vind je die schilfers? Bij ons. Daar moet je op anticiperen. Dat zijn meestal kleine specifieke markten die te klein zijn voor de grote supermarkten maar groot genoeg voor O’Cool.

interview door Gondola Magazine
Sleutel woorden
  • O'Cool,Covee,merk,diepvriesretail,groot nationaal