Rencontre avec Vincent Nolf, Customer Management Director

Juin 2009?: voici exactement un an que Vincent Nolf a rejoint le groupe Metro, après une présence –??et un départ??– remarqués du marketing de Carrefour Belgium. Dans ses nouvelles fonctions, il s’est aussitôt attelé à un chantier ouvert dans tout le groupe Metro, et qui représente une profonde métamorphose de l’organisation. Il a accepté de nous en expliquer la logique, tout en revenant sur deux spectaculaires opérations promotionnelles récentes qui ont boosté la visibilité et les ventes de Makro.

‘Customer Management Director’?: tel est le titre qui figure sur la carte de visite de Vincent Nolf, qui nous accueille tout sourire dans son lumineux bureau de Wommelgem. Une coquetterie, ce titre original?? Pas du tout, nous précise l’intéressé?: «Il s’agit bel et bien d’une nouvelle fonction qui recouvre à la fois le marketing et la stratégie commerciale. Je suis là pour accompagner un changement majeur dans notre groupe?: le passage d’une approche produit à une approche client. Je sais, toutes les enseignes prétendent aujourd’hui viser cet objectif?! Mais notre groupe s’est organisé jusque dans ses structures pour déplacer son centre de gravité. Et a recruté, souvent en-dehors de l’entreprise, une quinzaine de responsables, dont moi-même, pour faire aboutir ce projet dans les pays où il est présent.»

Ceci mérite bien quelques explications. Vincent Nolf trace aussitôt sur une feuille le portrait de cette approche commerciale revue et corrigée. Elle part bien sûr d’une réalité très concrète, celle du chiffre d’affaires et de l’Ebit. Et puis, de façon classique, elle découpe les activités suivant un tableau où chaque ligne correspond à une catégorie de produits. «?Cette logique horizontale par catégories, on la retrouve tant à l’achat, avec des Product Group Managers, que sur le terrain, en magasin. Elle a bien sûr sa raison d’être. Mais le groupe Metro lui superpose désormais une lecture en colonnes, où chacune de celles-ci correspond à un segment de clientèle bien précis. Pour mieux profiler notre offre sur leurs besoins spécifiques, nous avons défini des ‘Target Group Managers’ dont c’est la tâche que de raisonner en fonction de ces types de clients.»

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Dans l’ensemble des pays où il est présent, Metro Cash?&?Carry englobe désormais sous ce ‘Customer Management’ quatre domaines d’activités. Le ‘Branding & Communication’, qu’on pourrait décrire comme le marketing traditionnel, orienté production. Le ‘CRM’, qui correspond au marketing plus analytique, et s’appuie sur une base de données clients d’une richesse incomparable. Elle était jusqu’ici relativement sous-exploitée, mais des moyens et des compétences sont aujourd’hui investis dans cette précieuse ressource. Viennent enfin les fameux ‘Target Group Managers’. Le premier se consacre à l’univers Horeca, le second aux ‘traders’?: des commerçants, revendeurs de biens, souvent de petits épiciers de quartier. «Nous agissons avec eux comme si nous étions des franchiseurs, à cette différence près qu’ils conservent une totale liberté. On leur apporte des logiques d’assortiment adaptés, et dans certains pays, on va même jusqu’à conduire avec eux des projets complets de remodeling. Même si jamais vous ne verrez figurer notre logo sur ces magasins.» Dernier groupe concerné par l’approche ‘Target Group’, les SCO ou ‘Services Companies & Offices’, qui achètent nombre d’articles pour les besoins professionnels de leur entreprise. On y reviendra…

Terminons enfin ce volet ‘organisation’ en soulignant que cette nouvelle approche transversale ne se limite pas à la mise en place d’une nouvelle fonction. Toutes les directions réunies au sein du board de l’entreprise (Finances, DRH, Achats Food, Achats Non-Food, Opérations et Customer Management) participent elles-mêmes à des ‘Cross Functional Teams’ qui permettent une implication totale de chaque fonction de l’entreprise dans cette stratégie nouvelle.

Metro et Makro?: deux approches différentes.

Le groupe Metro, en Belgique, ce sont au moins deux activités distinctes, si l’on abstrait les category killers Media Markt et Saturn, et Galeria Inno, qui appartiennent au même groupe international, mais font l’objet d’une gestion et d’une organisation distinctes. Le premier magasin METRO, strictement réservé aux professionnels de l’horeca et aux commerçants, a ouvert chez nous ses portes en 2003. Le concept, à présent décliné sur 5 points de vente (Anvers, Bruxelles, Wevelgem, Hasselt et Liège) rencontre un succès spectaculaire, avec des croissances à double digit qui donnent probablement matière à réflexion à quelques enseignes du food retail. à l’évidence, Metro a trouvé là un concept très efficace sur un créneau faible en concurrence, si l’on excepte quelques grossistes spécialisés tels qu’ISPC (Fourcroy). Un succès tel qu’il ne laisse que peu de doute sur la voie à suivre, ainsi que le confirme Vincent Nolf?: «Metro est dans une phase d’expansion. A terme, pour couvrir tout le territoire et satisfaire les besoins de tous les professionnels concernés, il y a probablement la place pour 15 points de vente.»

Makro, qui fêtera l’an prochain ses 40 ans, c’est une problématique différente, liée au concept de ces magasins (6 sur notre territoire, le premier ayant ouvert en 1973). «?Quelles que soient les spécificités du concept Makro, il ne faut pas jouer sur les mots?: nos magasins adoptent un format d’ hypermarchés, et doivent comme tels faire évoluer leur formule de ‘tout sous un seul toit’.» Vincent Nolf retrouve ici une problématique qu’il a bien connue à la tête du marketing de Carrefour Belgium. Si certains constats préliminaires sont communs - trouver sa place entre les discounters et les category killers -, les réponses sont originales et justifient précisément la création des ‘Target Group Managers’ évoqués au début de cet article. «Notre réponse pour Makro, c’est un peu une approche ‘Back to the roots’. Nous sommes nés voici 40 ans pour les clients professionnels. Bien sûr, ces clients professionnels effectuent aussi chez nous des achats privés. Mais de façon générale, il existe dans notre data-base clients, riche d’1,8 million de comptes, dont 1,3 million actifs, une zone un peu floue, où la distinction est faible entre le consommateur privé et ces fameux SCO (Services Companies & Offices). C’est un travail auquel nous sommes aujourd’hui occupés, parce qu’il est porteur de potentiel?: Makro ne s’adresse pas suffisamment aujourd’hui à ces clients professionnels dans leur dimension professionnelle. Par exemple, un avocat nous rend peut-être visite pour ses achats privés, mais nous ne le sollicitons pas assez sur notre offre bureautique. Il y a là un enjeu majeur de développement du panier client.»

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Activer et réactiver.

Qui dit Makro pense folder?: cet outil bien connu a toujours constitué le principal réservoir de trafic pour l’enseigne. Un outil efficace, certes, mais qui aboutissait à un plan de communication assez uniforme. Le pari de Vincent Nolf vise à redynamiser cette communication , en lui apportant tout à la fois des temps forts tactiques et un ton permettant à Makro de surprendre sur un terrain où on ne l’attend pas.

Ici aussi, tout part de la segmentation client, un exercice auquel Vincent Nolf est depuis longtemps attaché, même s’il précise aussitôt sa conviction en la matière?: «?Je ne crois à la segmentation que si elle est utile. Les approches de segmentation lifestyle sont aujourd’hui très à la mode. Elles sont certes très intéressantes, à condition de disposer des leviers concrets pour les exploiter. Chez Makro, la première segmentation utile, c’est celle de la fréquence d’achat. Si je considère notre réservoir d’1,3 millions de clients actifs, je m’aperçois qu’il visitent en moyenne nos magasins une fois tous les deux mois. Et le folder est précisément envoyé à tout client pendant les deux mois qui suivent sa dernière visite. Le problème, c’est qu’il ne s’agit effectivement que d’une moyenne?! On peut redécouper ces 1,3 millions de clients de façon plus fine. On trouvera alors 200.000 clients réguliers, qui nous visitent au moins une fois par mois. Ensuite, 200.000 clients considérés comme ‘lost’, qui n’ont plus pris le chemin d’un Makro depuis un long intervalle, et que nous réactivons désormais avec une carte bonus leur offrant 10?% de réduction lors de leur prochaine visite. L’impact est plus que spectaculaire. Enfin, il y a la grande majorité des cas, environ 900?000 comptes, où les clients sont plus irréguliers. Notre travail consiste aujourd’hui à affiner l’approche folder les concernant. Toute progression - même marginale - sur leur rythme de visite représente un surcroît de chiffre d’affaires plus que prometteur?!?»

La première traduction de ce souci de dynamiser la communication Makro est apparue en octobre 2008, en pleine flambée des cours du pétrole. S’appuyant sur une des USP de Makro, la vente de carburant à tarif avantageux, l’enseigne a mis en scène un scénario de fiction au ton très parodique, centré sur le personnage de John McRoe, un prétendu magnat du pétrole texan prospectant en Belgique. à défaut de pétrole, il y trouva une idée promotionnelle déclinée sur de nombreux supports?: offrir à la clientèle de nombreux pleins d’essence gratuits. Montée un peu dans l’urgence, l’action a effectivement surpris, généré le buzz, et créé des pics de ventes considérables, en particulier en food. Une première expérience concluante qui a donc invité Makro à aller plus loin en ce printemps 2009. Surfant encore avec opportunisme sur l’actualité, Makro a en effet parodié la communication bancaire en pleine crise des subprimes pour générer 2 vagues de trafic additionnel. Au-delà du clin d’oeil aux ‘7?% de rendement’, c’est une puissante mécanique commerciale qui est mise en place, avec des ‘instant win’ de 7??777,77 euros en magasin, et surtout plus d’un million de bons de 3,5 euros distribués à la clientèle, et qui devraient contribuer à créer un nouveau trafic induit.

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Autant d’initiatives qui confirment l’apparition d’une dynamique intéressante chez Metro Cash?&?Carry Belgium. Une enseigne –?Metro?– qui cartonne, et l’autre qui met en place les outils et les stratégies pour se réinventer, une activité inédite en termes de communication, une évolution majeure des structures de l’organisation… Sans rien renier de la formule qui a fait son succès, ce distributeur a sans doute entrepris au cours de l’année écoulée l’évolution de son activité la plus importante depuis son arrivée sur le marché belge. Et le fait qu’elle semble déjà porter ses fruits ne peut que l’encourager à poursuivre dans cette voie.

Auteur: 

Christophe Sancy
Bord-Bia - FR - SIDE