Leonidas: top of mind en Belgique, premium à l'étranger

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En juin dernier, Dirk Jacxsens devenait, pour la seconde fois, CEO du fabricant de pralines Leonidas. Après avoir occupé de hautes fonctions chez Meat et Campo Frio, ce retour aux sources avait toutes les raisons de le réjouir : « La marque est forte, les produits d'excellente qualité et le personnel motivé comme jamais. Que demander de plus ? »

« En Belgique, nous sommes ‘top of mind’, ne fût-ce que parce que nous vendons les plus gros volumes. Mais avant tout, nous sommes une marque forte. Leonidas existe depuis un siècle et notre principal atout tient à notre omniprésence. Vous trouverez un magasin Leonidas dans pratiquement chaque commune ou ville belge. La probabilité que vous entriez en contact avec la marque est donc énorme. De par notre positionnement – premium mais financièrement abordable – notre groupe cible est particulièrement large. C'est un atout déterminant. »

Qu'en est-il de votre positionnement à l'étranger ?

A l'étranger, nous sommes davantage un acteur de niches des pralines belges. Nous possédons 350 magasins en France, notre second plus gros marché après la Belgique, 37 à Tokyo et 7 à Hong Kong. En Asie, Leonidas est une vraie marque premium puisque notre magasin a pris place entre Dior et Hermes. Un positionnement tout différent de ce qu'il est en Belgique où nous tenons à ce que la marque reste abordable pour le grand public. Au total, nous sommes présents dans 40 pays, que nous approvisionnons chaque semaine en produits frais, fabriqués en Belgique avant d'être exportés. Notre baseline est d'ailleurs on ne peut plus explicite : “Fresh Belgian Chocolates”. 

Leonidas pourrait-il faire faire son entrée dans les supermarchés ?

Ce n'est pas notre stratégie : la pierre angulaire de Leonidas, c'est son concept de magasin. Les magasins réceptionnent les produits en vrac, à charge pour chacun d'apporter la touche de finition en les disposant dans les comptoirs. Notre business model n'est pas conçu pour le retail de masse. Il est vrai que nous vendons de la pâte à tartiner et des barres chocolatées mais, en l'occurrence, l'objectif est  simplement d'élargir un peu l'assortiment. Il est malgré tout une grande différence avec le food retail : nos vendeurs connaissent leur clientèle, assemblent eux-mêmes le produit (la boîte de pralines) et offrent un service en décrivant les produits, en suggérant des assortiments, des cadeaux, etc. De plus, contrairement au retail de masse qui a besoin de produits de longue conservation, nos produits sont frais. Des ingrédients comme la crème ne se conservent pas longtemps ce qui exige de notre part une grande flexibilité dans la fabrication ou le transport. Imaginez simplement que nous ne savons pas encore le jeudi quelles quantités seront commandées le lundi suivant. 

Comment procédez-vous aux périodes de pointe, comme la Saint Valentin ?

La consommation de pralines est effectivement très liée à des périodes de pointe : la Saint Valentin, Pâques, la Fête des Mères, Noël et quelques autres. Notre personnel est très flexible, acceptant de travailler pour Leonidas en haute saison et travaillant ailleurs, chez Viangro par exemple, en basse saison.

Puisque vous n'avez pas l'intention de vous investir dans le food retail, songez-vous à la création d'une nouvelle marque ou d'autres formules de magasin ? 

Cette idée ne fait pas non plus partie de notre stratégie. Je le répète, notre concept de magasin est la pierre angulaire de notre business. Nous avons une marque forte, d'excellents produits et des équipes motivées. Le business du chocolat recèle encore énormément d'opportunités, il nous reste tellement de marchés à conquérir. Notre ambition est de continuer à grandir tout en ayant un sustainable business sur tous nos marchés. 

"Notre concept de magasin est la pierre angulaire de notre business"

 

A quels défis devrez-vous faire face demain ?

L'une des questions qui se pose à nous peut se résumer ainsi : comment être présents aux moments où le consommateur le souhaite et, subsidiairement, comment le séduire ou l'attirer aux moments où il ne l'a pas planifié ? Nous – j'entends par là tous les retailers – devons être constamment capables de repenser notre formule.  Comment puis-je rendre les choses ‘disponibles’ ? Prenons l'exemple de Campo Frio qui propose une Pata Negra de 30 gr à un euro pièce. En l'espèce, il s'agit d'une toute autre manière de présenter le produit et de combler des besoins. Par analogie, personne n'attendait l'iPod dans la mesure où il existait déjà plusieurs acteurs mp3 sur le marché mais Apple a réussi à mieux rencontrer les besoins des consommateurs. 

Que retenez-vous de votre passage chez Campo Frio ?

Que, multinationale ou entreprise familiale, les défis sont identiques quelle que soit la taille de l'entreprise : formation du personnel, innovations pertinentes et capacité à faire des choix stratégiques. L'une des principales leçons que je tire de ma carrière est ‘allow people to fail’, c'est-à-dire ‘laissez aux gens l'opportunité d'essayer’. S'ils échouent, j'en assume la responsabilité. 

Vous avez dirigé Leonidas entre 2004 et 2008. Qu'est-ce qui a changé ?

Il y a aujourd'hui plus de continuité. Les relations avec le conseil d'administration sont excellentes et je dispose de toute liberté pour développer mes idées. Pour l'instant, je cherche surtout à engager de nouvelles têtes, des personnes susceptibles de nous tirer vers le haut. Pour ce qui me concerne, j'espère simplement pouvoir poursuivre dans la voie que je me suis tracée et de rester le plus longtemps possible chez Leonidas!

 

 

Auteur: 

Joram De Bock
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