Le changement, seule… constante d’Unilever

Nils van Dam à la recherche du Sweet Spot

 

Lorsque nous nous rendons ce jour-là dans les bureaux d’Unilever Belgium & Luxembourg, il fait aussi beau dehors que… dedans : le hall d’entrée a été transformé en véritable terrasse Ice Tea. Rien ne manque au décor, il y a même des chaises longues. Aucun doute, l’interview que nous a accordée Nils van Dam, le chaleureux Country Manager Unilever Belgium & Luxemburg, sera rafraîchissante.

 

Nous sommes accueillis dans ce qu’il est convenu d’appeler le centre de rencontre et d’échange de l’entreprise : le bar d’Unilever. Verre à la main – une boisson d’une marque appartenant, comme il se doit, au portefeuille du groupe – nous sommes dans les meilleures conditions pour interroger notre hôte sur ce qui nous intéresse aujourd’hui : les changements internes initiés par la multinationale et sa stratégie en matière d’innovation. Chaque année, Unilever continue de multiplier les lancements – nous en évoquerons un dans cette interview – tout en poursuivant sa mission sociale, tant en interne qu’en externe. Incontestablement, il souffle un vent nouveau.

 

Mieux travailler ensemble

 

« Jusqu’il y a peu, ce bâtiment était divisé en départements – marketing, sales,… – totalement séparés les uns des autres. Comme nous souhaitions les faire travailler ensemble, il a fallu revoir l’agencement du bâtiment lui-même. Désormais, notre personnel n’a plus de bureau fixe : nous avons créé des zones où tout le monde se rencontre, ce qui crée de nouvelles synergies, indispensables pour qui veut progresser. » Notre interlocuteur insiste sur le fait que la culture (de travail) d’entreprise n’a pas fondamentalement changé. Unilever a toujours été préoccupé par les aspects sociaux : ‘rendre’ à la société en général et, en interne, continuer à tisser des liens forts au travers, notamment, de la fête annuelle de l’entreprise qui reste un ‘sommet’ pour tous les collaborateurs. « Nous nous intéressons davantage à l’output, c’est-à-dire aux résultats, qu’à l’input. On pourrait dire que nous travaillons plus dur, mais la conclusion s’impose : les résultats sont meilleurs ! »

 

Moins d’innovations mais plus de pays concernés

 

« Nous vivons dans un monde VUCA : ‘volatile, uncertain, complex and ambiguous’. » Dans un tel monde, la croissance d’une entreprise passe par sa capacité à créer une relation forte avec le consommateur. C’est l’une des raisons qui ont incité Unilever à refondre complètement sa stratégie en matière d’innovation. « Ces cinq dernières années, nous avons proposé plus de 400 innovations dans, en moyenne, deux à trois pays. Aujourd’hui, nous en lançons une cinquantaine dans dix à vingt pays. »

 

L’entreprise décentralisée qui autorisait chaque pays à agir (plus ou moins) à sa guise – « un rêve pour les marketers » sourit Nils van Dam – a réussi à unifier les ressources locales éparses pour faire jouer les synergies. Les mêmes innovations peuvent-elles lancées partout ? « Autrefois, je travaillais globalement et, dans chaque pays, la réflexion était la même : ‘nous sommes différents’. Lorsque je demandais ce qui les rendait si différents, les réponses étaient… identiques ! Après avoir analysé la situation, nous avons tout simplement évolué vers un nouveau modèle de décision. » Pour autant, toutes les décisions n’appartiennent pas au siège central. « Prenons l’exemple d’Ice Tea, une trouvaille belge qui génère aujourd’hui plus de 3,5 milliards d’euros. La Belgique est très étroitement liée aux évolutions du produit. Pensez au nouveau packaging qui a été lancé récemment. Par contre, pour ce qui concerne Dove, la Belgique n’est qu’un tout petit marché et, donc, elle bien moins impliquée dans les développements que nous avons entrepris il y a quelques mois. »

 

Jusqu’il y a peu, toutes les décisions étaient prises ‘opt-in’, à charge pour le siège central de convaincre les responsables locaux de lancer telle ou telle innovation sur leurs marchés respectifs. Mais aujourd’hui, les décisions sont prises ‘opt-out’. Il revient donc à chaque pays de convaincre le siège central en exposant les raisons qu’il a de ne pas participer à un nouveau lancement. Résultat de ce changement de cap ? Avec bien moins d’innovations, Unilever atteint de bien plus grandes rotations car ses innovations sont lancées simultanément dans davantage de pays. « Consommateur, retailer et Unilever, tout le monde y gagne » constate le Country Manager avec satisfaction.

 

Penser à la planète

 

Le développement durable est un autre défi de taille pour Unilever dont l’ambition est ‘simple’ : doubler son chiffre d’affaires tout en divisant par deux son empreinte écologique pour toutes ses marques et dans tous les pays en maîtrisant le cycle de vie complet de ses produits. « Notre ambition est de trouver ‘the sweet spot’ entre les atouts économiques d’une marque donnée et notre contribution au développement durable. » Pour le dire autrement : faire du développement durable le moteur de l’innovation et créer ainsi un nouveau business model.

 

The Sweet Spot : Compressed

 

Les déodorants ‘compressed’ constituent un bel exemple de ce ‘sweet spot’. Les emballages ‘compressés’ sont deux fois plus petits que les traditionnels aérosols, 75 ml au lieu de 150. Toutes les marques sont concernées : Dove Women, Rexona Women, Dove Men+Care, Rexona Men et Axe. Ces déodorants ont le même usage et le même nombre de sprays mais leur emballage contient jusqu'à 30% moins d’aluminium, la quantité de gaz propulseur est réduite de 50%, leur transport nécessite 35% moins de camions ce qui réduit les émissions de CO2 jusqu'à 27%. Un autre avantage ? Leur petit gabarit leur vaut d’être autorisés en avion. « La nouvelle version sera lancée sur le marché dès le mois d’août en lieu et place de l’ancienne version qui, elle, disparaîtra progressivement. Pour éviter toute confusion, les deux seront présentés séparément en rayon. En outre, le prix de vente conseillé reste identique pour les deux versions. »

 

Créer de la croissance

 

« Comme d’autres, nous avons constaté que le consommateur consacre un budget moindre à l’alimentation tout en étant prêt à dépenser beaucoup d’argent pour, par exemple, un smartphone. » En conséquence, les retailers multiplient les promotions pour attirer les clients. « Le seul ‘juste’ prix d’un produit, c’est celui que le consommateur est prêt à payer. Le prix d’un produit de base, des fleurs par exemple, sera assez bas, alors que pour d’autres produits le consommateur n’hésitera pas ouvrir largement son portefeuille. » Selon leur type, les promotions peuvent avoir des significations différentes.

 

Dans la catégorie ‘impuls’, acheter plus signifie utiliser plus. « Nous essayons de réduire les promotions sur les prix pour en imaginer d’autres qui créent de la valeur. » Notre interlocuteur donne l’exemple d’actions dans la catégorie baking : « Nous aimerions que chaque Belge cuise un cake par jour. Nous encourageons les hommes à cuisiner pour leur chère et tendre le jour de la Saint Valentin, mais aussi à d’autres occasions, Pâques, la rentrée des classes, etc… Le ton de notre communication change. » Autre exemple : les actions pour les sauces Knorr menées sous le slogan ‘Qu’est-ce qu’on mange ?’ avec un bon sur les paquets de haché ou encore les rayons de produits Knorr aménagés tout à côté de ceux des pâtes. « Nous faisons progresser des catégories en créant des synergies entre produits. Nous y gagnons, bien sûr, mais les retailers tout autant. »

Auteur: 

Carole Boelen