Jean-Paul Van Avermaet, CEO Autogrill Benelux

Autogrill est le premier fournisseur mondial food & beverage pour les voyageurs. En Belgique, le groupe compte 43 restaurants et 5 hôtels le long des autoroutes, est présent dans deux gares ferroviaires, dans 13 (et bientôt 20) stations de métro et gère 28 cafés-restaurants et 11 business lounges dans l'enceinte de l'aéroport de Bruxelles National. Dirigeant plus de 1500 collaborateurs qui accueillent plus de 30 millions de clients par an, Jean-Paul Van Avermaet, CEO d'Autogrill Benelux, tient un discours singulier sur l'industrie alimentaire, le Foodservice et leur avenir

Comment développer une entreprise comme Autogrill lorsqu'on ne dispose que d'une clientèle de passage, que le gouvernement impose une TVA particulière à 21% (au lieu de 6% sur les denrées alimentaires dans le retail) et quand les coûts de personnel sont supérieurs à ceux de la grande distribution classique?

Jean-Paul Van Avermaet?: L'évolution favorable que nous connaissons repose sur deux fondements: nos concepts propres, régulièrement réévalués, et le développement de concepts externes, en collaboration avec les marques. Quand je parle de marques je ne parle pas seulement de produits mais aussi des franchises avec lesquelles nous travaillons, Starbucks, Pizza Hut Express, Quick, Delhaize Shop’n Go, Délifrance, Panos et bien d'autres encore. Travailler avec des marques extérieures nous donne une marge de manœuvre plus importante et nous permet de contenter des consommateurs toujours plus exigeants. Cumuler ces atouts internes et externes, est un plus indéniable. Sans collaboration extérieure, jamais nous ne pourrions disposer d'un portefeuille aussi large et offrir une gamme de produits aussi variée. Pour les marques qui comprennent les caractéristiques inhérentes au Foodservice, nous sommes le partenaire rêvé: nous construisons ensemble un partenariat total. Nous évoluons dans un marché captif où le consommateur dépensera au moins une fois, quoiqu'il arrive. Notre segmentation client ne se fonde pas uniquement – loin s'en faut – sur le client, mais bien davantage sur le moment client. Ce moment est une symbiose entre un savoir (la connaissance qu'ont les fabricants de leur clientèle et notre savoir en tant que prestataire de service) et un produit (qui s'appuie sur des outils comme le marketing, la communication, le packaging, etc). Segmenter en fonction de ce moment client nous offre la possibilité d'aller plus loin et de voir plus large pour constituer l'assortiment que nous proposons à notre clientèle.

Il n'est un secret pour personne que le Foodservice rencontre certaines difficultés. Pourtant, vous affirmez qu'Autogrill se porte (très) bien. Comment interpréter votre discours?

Jean-Paul Van Avermaet?: Pour que le succès soit au rendez-vous, il faut être capable de jongler avec un maximum de paramètres. Nos choix stratégiques nous donnent une marge de manœuvre sur les éléments cruciaux que sont la capacité à augmenter le nombre de clients et à inciter le client à une dépense par achat plus importante. Pour augmenter le nombre de clients nous réfléchissons, avec nos partenaires, à la manière de créer un "capture rate" plus élevé. Attirer le client est tout un art et nous faisons confiance au savoir-marketing des fabricants. Pour augmenter la dépense par achat, nous devons nécessairement offrir une qualité supérieure à la moyenne et pour laquelle le client ne rechignera pas à ouvrir plus grand les cordons de la bourse. Augmenter les ventes passe aussi par le rôle important que jouent nos collaborateurs au moment de l'achat. En tant que service providers nous ne pouvons pas nous contenter de livrer un produit. Le simple sourire d'une serveuse est, en soi, une valeur ajoutée. En d'autres termes: nous vendons un sandwich au bon endroit, au bon moment et… de la meilleure des manières! Nous vendons du service. Nous investissons en permanence sur notre personnel, ce qui implique, entre autres, des formations, des incentives, des possibilités d'avancement, etc.

Que vous apportent les fabricants de produits food ou near-food? L'impact logistique du Foodservice est bien plus lourd que celui du retail classique. En outre, les volumes de vente ne sont-ils pas inférieurs à ceux du retail?

Jean-Paul Van Avermaet?: Si, en pourcentage, nos volumes de vente sont inférieurs à ceux du retail, nous brassons plus de 110 millions d'euros, pour une valeur d'achat de l'ordre de 30 millions d'euros. Ceci posé, il faut imaginer que nous gérons un gigantesque réseau, facilement exploitable à des fins de brand activation, de création de visibilité pour les marques, de sampling et même de branding. Lorsque je vois des hôtesses distribuer des samples gratuits, je ne peux m'empêcher de penser que notre réseau – métros, aéroports et autoroutes – se prête parfaitement à ce genre d'action. La question est de savoir comment l'industrie alimentaire pourrait réfléchir avec nous à des présentations de produits, au packaging, à des actions ponctuelles. Nous offrons d'intéressants partenariats à tous les fabricants et à tous les prestataires de service capables de nous aider à créer de la valeur ajoutée. Pour autant qu'il s'agisse d'une relation réellement win-win. On n'a rien pour rien…

Comment analysez-vous les résultats du Foodservice?

Jean-Paul Van Avermaet?: Nous ne nous basons pas uniquement sur le pourcentage food cost, qui est une référence automatique du secteur foodservice. Pour calculer la marge en chiffres absolus, il faut être très pragmatique. Certains produits que nous achetons plus chers, nous apportent des marges très importantes. Autrement dit, pour que des produits low-cost créent une marge suffisante il faut réaliser de très gros volumes. Si le retail peut fait ce genre d'exercice, c'est impossible pour le Foodservice. Vous devez savoir que nous avons opté pour une meilleure qualité de nos produits bake-off sans répercuter immédiatement le prix sur le consommateur. Mais nous avons évidemment augmenté nos volumes de vente de ces produits!

Depuis votre arrivée chez Autogrill, où situez-vous l'évolution la plus notoire?

Jean-Paul Van Avermaet?: La gestion du personnel a subi de profonds changements. Partant d'une conception très 'opérationnelle' nous en avons fait un outil stratégique. C'est le personnel qui fait une entreprise de service. Il est l'ambassadeur de notre entreprise, du service et du produit. Les enquêtes de satisfaction, la faible rotation de notre personnel et d'autres signes du même type, démontrent que nous sommes sur le bon chemin. Si votre personnel ne vous suit pas, vos ventes s'en ressentiront. Dans un autre ordre d'idées, une mascotte viendra bientôt symboliser nos corporate values.

Quel est l'intérêt pour un franchisé de travailler via Autogrill plutôt qu'en direct, de manière autonome?

Jean-Paul Van Avermaet?: Nous disposons d'emplacements et de l'expérience nécessaire pour chaque type d'exploitation. Et partout, nous amenons divers types d'activités. Dans les endroits où sont exploités les uns à côté des autres des food concepts autonomes, on observe, assez paradoxalement, un développement identique de leur offre: après un certain temps, tout le monde vend les mêmes sandwichs et les mêmes boissons. Certains propriétaires d'espaces commerciaux jouent pourtant ce jeu là: ils attirent un maximum d'exploitants différents sur un minimum d'espace et font payer des loyers exorbitants. Après des démarrages en fanfare, les choses se gâtent rapidement. Parce que le client n'est pas dupe: tous les établissements servent les mêmes sandwichs et les mêmes repas. No added value! En décentralisant l'exploitation, comme Autogrill est à même de le faire, nous apportons une diversité que la clientèle apprécie: pizzas, hamburgers, pistolets, snacks, etc. Nous n'avons pas besoin d'abandonner des concepts parce que la perte de l'un est compensée par le bénéfice de l'autre. Au bout du compte, tout le monde est gagnant: l'exploitant, Autogrill, le franchiseur et le consommateur!

Lorsque nous rencontrons des ténors de l'industrie du Food et du Retail tels que vous, nous aimons connaître leur sentiment sur la crise économique actuelle. Quel est le vôtre?

Jean-Paul Van Avermaet?: Notre chiffre d'affaires est stable, en léger recul, ce qui est positif dans le contexte actuel. Il n'y a que le fast-food pour progresser aujourd'hui. En tant qu'entreprise de service, nous ne pouvons pas convertir les frais fixes attachés à chaque établissement (les frais de personnel essentiellement) en frais variables parce que nous tenons à continuer à offrir un niveau de qualité qui nous permette de conserver nos marges. Concrètement, nous avons deux manières d'affronter la crise. Tout d'abord le marketing, où Autogrill investit comme jamais, mais de manière durable: les menu-deals, la communication et les folders door-to-door pour tous nos réseaux, combinés à des actions temporaires du type réductions. Mais sur le plan purement stratégique nous ne prenons aucune décision temporaire susceptible de nous embarrasser plus tard. Nous pourrions, par exemple, proposer des produits meilleur marché: il s'agirait d'une mesure temporaire, les marges seraient étroites et l'opération rentable si nous réalisions de gros volumes. Mais, en l'occurrence, nous sommes dépendants d'un facteur sur lequel nous n'avons aucune prise: le flot de voyageurs. Danger! A l'opposé, miser sur la qualité c'est avoir une vision à long terme. Voilà pour le premier volet. Second volet: nous investissons en permanence sur notre personnel, via des formations entre autres. Les budgets consacrés aux trainings ou au coaching ne font pas partie de nos dépenses structurelles. Les évolutions d'Autogrill sont visibles: en deux ans, nous avons ouvert plus de 20 implantations dans les stations de métro, nous avons lancé la Trucker Club Card et la Business Club Card pour fidéliser un certain nombre de clients. Cette année nous avons également lancé des collaborations avec La Poste (Les Points Poste: voir l'interview de Johnny Thys dans le numéro d'avril de Gondola), la Loterie Nationale et Viva Box. Nous avons aussi inauguré deux Delhaize Shop’n Go, quatre Panos dans le métro bruxellois, un Délifrance à Antwerpen Centraal et enfin un Starbucks, un Grab&Fly et un Bar à l'aéroport de Bruxelles National.

Auteur: 

Gondola Magazine
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