Intervieuw Luc Rogge, General Manager de Colruyt, Okay et Bio-Planet

Trimestre après trimestre, Colruyt aligne les performances de choix. Les magasins du groupe gagnent des parts de marché, des consommateurs, et les investisseurs boursiers trouvent dans le titre une valeur on ne peut plus sûre dans un marché financier bien déprimé. Cerise sur le gâteau, le dernier rapport Marketing Map fait de Colruyt le nouveau leader de la distribution belge. Le moment était donc bien choisi pour rencontrer Luc Rogge, Directeur Général de Colruyt, Okay et Bio-Planet. Lequel, fidèle à la philosophie maison, ne cède pas à l'euphorie, et dégage une impression de sérénité qu'on pourrait traduire par cette formule célèbre: la force tranquille.

Quel effet cela fait-il de se retrouver dans la peau du leader ?
Car c'est bien la place qu'occupe Colruyt, si l'on en croit le dernier rapport Marketing Map ?
Etre le leader du marché n'est pas en soi un symbole qui nous intéresse. Il est par contre utile d'être un joueur important, d'avoir une masse critique qui vous permette d'avoir un impact positif sur votre activité, de pouvoir offrir les meilleurs prix à votre clientèle. Etre suffisemment gros que pouvoir atteindre ce résultat nous intéresse bien plus que toute lutte de prestige pour une quelconque position de leader. C'est d'abord notre capacité démontrée à offrir les produits les plus bas qui explique notre succès actuel, avec sans doute d'autres paramètres, tels par exemple que la qualité de notre boucherie ou l'attitude de notre personnel, tourné vers le service. Et ceci compte bien plus que la place de leader. Le hasard a voulu qu'au début de l'été, à peu près au moment où nous communiquions envers la presse pour rappeler combien notre approche nous permettait d'offrir les prix les plus bas, aie paru le rapport de Marketing Map, qui faisait de nous le nouveau leader du marché. La presse y a donc fait écho, impossible de l'ignorer, mais ce n'était pas notre intention que de nous exprimer ou nous appesantir sur ce sujet. D'ailleurs (sourire), j'ai entretemps également lu dans la presse que c'était à présent Delhaize le nouveau leader ! Non, sérieusement, le fonds de la question n'est pas là. La seule chose qui compte, c'est la satisfaction de la clientèle, un point c'est tout. Attention: nous visons bien entendu la croissance ! Mais vous ne trouverez personne dans cette entreprise, y compris dans l'actionnariat familial, qui fasse de la place de leader du marché un objectif en soi. Cette position de leader n'offre d'ailleurs elle-même aucune garantie pour l'avenir. Il faut faire partie de ceux qui comptent, ça oui, c'est une évidence. Mais la place de leader importe finalement peu...

Même en interne ? Le personnel de Colruyt est connu pour être efficace, motivé, souriant. En un mot, commerçant. Cette nouvelle n'a-t-elle pas renforcé sa fierté ?
Il est bien probable qu'il ait lu cette information dans la presse sans déplaisir. Mais ne vous y trompez pas, je pense que nos collaborateurs sont aussi des gens qui font preuve d'humilité. Le pragmatisme est une valeur très largement partagée dans l'entreprise.

Un des faits marquants au cours de l'année écoulée est l'évolution de votre offre de vos produits à marque propre, avec le regroupement de toute une série de marques maison sous le label "Everyday selection". Un choix qui a apparemment rencontré un réel succès. S'agit-il là d'une inflexion majeure de votre stratégie, sachant que les private labels ont souvent été présentés chez vous comme un outil davantage défensif qu'offensif ?
Pas réellement. Nous restons par vocation un vendeur de marques nationales. Mais nous avons tenu à réagir face à la concurrence accrue que représentent pour celles-ci des produits orientés prix chez des concurrents, et en particulier des discounters. Il s'agit toujours d'une stratégie défensive: il est important pour nous de rester dans la course sur ce segment malgré tout relativement important des premiers prix. Everyday selection donne au client une perception plus claire de l'offre disponible en premiers prix, à un niveau de qualité qui, sans être premium, est pourtant plus que correct. Carrefour ne fait d'ailleurs pas autre chose en lançant aujourd'hui Carrefour Discount, une marque "budget" qui revoit pourtant à la hausse le niveau de qualité proposé par l'enseigne à sa clientèle sur ce segment. Mais fondamentalement, le coeur de notre stratégie reste lié aux marques nationales. D'abord parce qu'elles offrent un excellent niveau de qualité et d'expertise. Ce qui ne veut pas dire que les Private Labels n'offrent pas elles aussi un bon niveau de qualité. Mais c'est une dimension plus difficile à mettre en valeur auprès de la clientèle. La marque est un important facteur de confiance, aussitôt reconnu par le consommateur. Pas besoin d'explications: une Stella est une Stella, une Maes est une Maes. Ensuite, et c'est peut-être un facteur plus important encore, les marques nationales apportent, ou se doivent d'apporter de l'innovation.

Plus que jamais, lorsque nous rencontrons des confrères étrangers, ceux-ci nous questionnent sur les causes de ce qu'ils appellent le "miracle Colruyt". Et il n'est pas toujours évident de leur expliquer qu'en fait de miracle, il y a surtout le résultat d'un long travail très cohérent. Mais peut-être avez-vous une autre explication ?
Non, il n'y a effectivement pas de miracle ! Les mêmes questions ont été posées dans le passé, et bien plus fort, à propos du succès de Tesco en Grande-Bretagne, qui avait effectué un bond autrement plus spectaculaire que le nôtre et dépassé Sainsburry. La raison première, le facteur déterminant, ce sont les membres de notre personnel. Il est capital de commencer par s'entourer de gens compétents, concentrés sur un objectif. Ensuite, je vais effectivement reprendre vos propres termes, il faut faire preuve de cohérence dans la politique suivie. A partir du moment où vos clients sont satisfaits, la croissance suivra.
Ceci dit, je dois reconnaître que la différence entre Colruyt et ses concurrents a évolué au cours des 20 dernières années. Nous avons beaucoup progressé sur certains paramètres, comme les fruits & légumes, la qualité, la largeur d'assortiment. Nous avons fait un énorme bond en avant en boucherie entre les années '80 et les années '90. Et n'oublions pas un point important: en 1988, nous nous sommes débarrassés d'un handicap, celui des fameuses cartes perforées, autrefois tellement attachées à l'image de notre enseigne. La clientèle était déjà consciente de nos atouts, de notre capacité à offrir des marques nationales à un prix plus compétitif. Dès les années '70, ce système de cartes perforées nous permit de mettre en place une solution optimisée en termes de gestion de stock, et donc de traduire cette efficacité en avantage prix pour la clientèle. Ce système avait 20 ans d'avance, puisqu'il préfigurait des méthodes qui se sont généralisées bien plus tard. Mais il avait aussi un inconvénient en termes de confort: un client distrait qui oubliait de prendre en rayon la carte d'un produit se voyait contraint d'aller la rechercher lors du passage en caisse. A la fin des années '80, le progrès technologique nous a permis de conserver les avantages de la méthode tout en faisant disparaître les désagréments pour le client. Ce fut une étape importante pour le succès de notre enseigne.

Aujourd'hui, bon nombre de solutions "à la Colruyt" font école chez des concurrents: shelf-ready packaging, checkout caddy to caddy... Des choix très pragmatiques, très fonctionnels, mais qui paradoxalement favorisent souvent aussi une grande convivialité entre le personnel et la clientèle. Comment définir la "shopping experience" chez Colruyt ?
Tout est en fait né d'une perspective "cash & carry", et d'une vision "professional to professional". Dans les années '60, avant même l'ouverture du premier magasin Colruyt en 1964, nous avions des cash & carry, ainsi qu'une activité de grossiste. Dans ces points de vente, les clients professionnels chargeaient leurs achats sur de grands chariots plats. Les obliger à les transférer sur un tapis de caisse aurait été absurde. C'est ainsi que la solution caddy to caddy est née, pas du tout en fonction de la cible de clientèle actuelle, mais parce qu'elle répondait aux contraintes de la vente aux professionnels. Elle a ensuite été appliquée dans nos magasins discount, où elle a rencontré au début, soyons clairs, pas mal d'incompréhension. Les clients étaient perturbés par l'absence de tapis roulant, par l'obligation qu'ils avaient de ranger eux-même leurs achats dans le coffre de la voiture, plutôt que d'y déposer des sacs déjà remplis. Mais nous avons rapidement compris que cette formule offrait aussi bien des avantages. Le moindre de ceux-ci n'étant pas la disparition du stress que représente le passage aux caisses, quand vous êtes obligé d'emballer à toute vitesse pour suivre le rythme de la caissière et vite payer, avec une file de clients qui vous suivent et s'impatientent! Aujourd'hui, la disparition des sacs jetables aux caisses traditionnelles de nos concurrents a finalement aussi contribué à réduire l'écart avec notre système, qui conserve pourtant ses atouts propres.
Mais pour en revenir à votre allusion à l'expérience du client, je pense que celle-ci est encore partiellement chez Colruyt celle d'il y a trente ans, inspirée par une culture professionnelle. Le client se rend chez Colruyt pour répondre aux besoins de sa famille avec une approche assez rationnelle. Il ne trouvera pas chez nous la théâtralisation chère à l'un de nos concurrents, ou l'effet séduction d'un autre de ceux-ci. Pas de "wow-effect" chez Colruyt. Mais une logique no-nonsense, qui se rapproche de l'univers professionnel: le client vient chez Colruyt pour y effectuer une transaction. Chercher les produits dont il a besoin, avec une bonne qualité, un bon niveau de service, et au prix le plus avantageux. Ce n'est pas qu'il n'y ait pas de shopping experience chez Colruyt, c'est simplement qu'elle est différente, et adaptée aux attentes qu'a le consommateur qui nous rend visite.

On trouve d'ailleurs aussi pas mal d'occasions de proposer des dégustations à la clientèle, dans vos magasins. Sous une forme souvent très simple et très efficace: un thermos d'une nouvelle variété de café, un vin à essayer avec des dispensers de verres jetables...
Ce sont aussi des gestes qui ne sont pas si éloignés de l'esprit d'une relation professionnelle, où vous avez le souci d'accueillir vos visiteurs avec un geste, un café, un biscuit. Et pour le vin, la formule est davantage orientée vente. Nous avons un très large assortiment. A partir du moment où nous ne prévoyons pas la présence d'un véritable conseiller vin en rayon, il est intéressant de faire découvrir à la clientèle, de semaine en semaine, un autre vin, afin qu'il puisse juger lui-même de son rapport qualité-prix intéressant.

Vous adoptez sur certains types de produits une logique d'intégration, où vous assurez vous même la production. Pourquoi ?
Autrefois, tout le monde agissait de la sorte. Toutes les enseignes assuraient la torréfaction du café, l'embouteillage du vin, la préparation de la viande. Nous avons maintenu cette politique sur des produits de base tels que le café, la viande, le vin, quand d'autres concurrents s'en débarrassaient. Et je dois dire que je ne le comprends pas toujours très bien. Prenons l'exemple stratégique de la viande: si vous voulez vous différencier et faire progresser votre offre de façon continue, il vous faut aussi maîtriser la filière. Même si c'est exigeant. Au cours des 3 dernières années, nous avons investi sur notre division boucherie en centrale pas moins de 34 millions d'euros. Mais ceci nous a permis d'intégrer une entreprise de préparation de la viande qui est une des plus efficaces de toute l'Europe occidentale, ne fut-ce qu'en termes de consommation d'énergie.

Ici aussi vous avez été précurseurs. La "sustainability" est aujourd'hui sur toutes les lèvres, c'est une valeur que vous avez mise en pratique depuis longtemps. Et concrètement: énergies renouvelables, mesures d'incitation du personnel à choisir des moyens de transport alternatifs, gestion du charroi pour réduire les nuisances, sécurité...
Nous sommes une entreprise fortement tournée vers des valeurs, et ce n'est pas nouveau. Le fait que nous soyons une entreprise familiale y contribue fortement. Le souci d'être une entreprise citoyenne n'est pas né avec la génération de Jef Colruyt, ni même avec celle de son père Jo Colruyt. Son grand-père Franz Colruyt voulait déjà lui-même bâtir une entreprise florissante, mais où les collaborateurs pourraient se réaliser, et s'inscrire dans des valeurs plus larges. Jo Colruyt a pour sa part beaucoup fait pour permettre le développement personnel de nos collaborateurs. Au cours des années '80, nous avons pris conscience de ce que l'écologie était bien plus qu'une mode, un enjeu sur lequel nous devions nous engager. Et puisque vous parlez de la sécurité routière, si nous avons rédigé une charte en la matière à la fin des années '90, c'est à la demande de nos chauffeurs eux-même, y compris les chauffeurs externes à l'entreprise. Nous avons donc mis en place les moyens permettant de répondre à leur initiative. Dans les années '90 et 2000, nous avons développé plus avant nos politiques en matière de responsabilité sociale. Et vers quoi se dirige-t-on à présent ? Je l'ignore, mais il se pourrait que nous devions nous préoccuper de la problématique globale de l'alimentation. Il y a là des mouvements complexes, des déséquilibres. Voyez aujourd'hui les mouvements de colère des agriculteurs, face à des cours qui s'effondrent, suite à des excédents de production. C'est parfois difficile à comprendre. Voici à peine deux ans, lorsque ces mêmes prix partaient en flèche à la hausse, on nous disait que c'était l'impact indirect des biocarburants, qui réduisaient les surfaces cultivables pour l'alimentation. Et l'on nous promettait la pénurie. Et voici à présent qu'on bascule dans une situation où les agriculteurs n'ont jamais eu affaire à des prix aussi bas, qu'il s'agisse de laitiers, céréaliers, maraîchers, fruitiers... Allez comprendre... Cette problématique va se cristalliser à l'automne, puisque ces agriculteurs sont bien décidés à ne pas se laisser faire. On parle d'une grève du lait...

De façon globale, la distribution alimentaire résiste pour l'instant bien à la crise, en Belgique.
Oui, mais c'est loin d'être le cas en Espagne ou en Grande-Bretagne. En Belgique, le choc est amorti grâce au mécanisme de l'indexation des salaires. Qui est salutaire à court terme, mais aussi inquiétant à plus long terme. En alourdissant les coûts du travail, il provoque le départ d'entreprises. Et c'est là que réside la menace. L'index protège les consommateurs, sauf ceux qui ont le malheur de perdre leur emploi, et ils sont malheureusement nombreux pour l'instant. D'une façon ou d'une autre, je redoute que la facture nous parvienne tôt ou tard. Certains minimisent le problème en nous disant qu'il y a un an, il y avait pénurie de main d'oeuvre, et que l'équilibre se rétablira. Malheureusement, si les charges font fuir les entreprises, il y a fort à parier que lorsque la reprise viendra, elle se fera ailleurs qu'ici. L'activité qui quitte la Belgique n'y reviendra pas. Et un pays qui importe et ne développe pas sa production est un pays qui régresse. Par conséquent, si l'effet de la crise ne se traduit pas pour l'instant de façon sévère sur le secteur de la distribution alimentaire, il est à craindre qu'à terme, nous ayons aussi à en subir les effets.

Le Groupe Colruyt connaît le succès en Belgique. En dehors de nos frontières, vous êtes présents dans l'est de la France, vous avez une implantation récente au Grand-Duché. Et votre tentative de développement aux Pays-Bas n'y a pas été accueillie à bras ouverts. Avez-vous des plans en-dehors de votre marché d'origine ?
Nous n'avons jamais caché que nous avions des ambitions en ce domaine, et elles sont toujours à l'ordre du jour. Nous avons effectivement un point de vente luxembourgeois, et souhaitons certainement ouvrir d'autres magasins sur ce territoire, mais la taille du marché reste limitée, avec 400.000 habitants. En France, notre activité retail tourne bien, et elle déborde désormais de la région Franche-Comté, avec des points de vente en Champagne, en Alsace, et aussi à Nuits-Saint-Georges, autant de localisations que les amateurs de vin n'auront aucun mal à situer sur la carte ! Mais nous sommes aussi en France très actifs dans le Food Service, où nous couvrons l'intégralité du territoire français, suite à de très belles opérations d'acquisitions d'entreprises spécialisées en épicerie sèche, en frais, en surgelés. Si vous prenez un vol Air France, il y a fort à parier que le fromage que vous trouverez sur votre plateau-repas provienne d'un des affineurs rachetés par le Groupe Colruyt. Dans le Food Service, nous avons encore en France une autre branche, qui se charge de jouer le rôle de grossiste pour les magasins indépendants de l'enseigne "Le Panier Sympa" et pour une partie des Coccinelle. Par conséquent, les ambitions sont bel et bien là de nous développer sur les deux canaux, GMS et RHD. Les ambitions peuvent aussi concerner d'autres pays. Même les Pays-Bas (sourire).

Chez nombre de vos concurrents, le développement du parc de magasins repose aujourd'hui surtout sur la franchise. Si l'on excepte Spar Retail, votre philosophie repose sur des magasins intégrés. Pourquoi ?
Jusqu'en 1964, nous livrions des magasins indépendants, sous enseigne BONI. Nous voulions que ces magasins se modernisent, pour répondre à l'évolution du marché, où Delhaize avait commencé avec les premiers supermarchés en libre service. Ils étaient réticents. Nous avons alors ouverts nos propres magasins, qui ont connu le succès, et vous connaissez la suite. Ensuite, au début des années 2000, nous avons pris conscience de l'existence d'un marché indépendant florissant, où Delhaize et Carrefour étaient bien implantés, et où nous étions absents. Nous avons pris contact avec Alvo, et conclu un accord en 2002. Parallèlement, nous étions en pourparlers avec Laurus, pour la reprise des magasins Batard. L'enseigne Spar faisait partie du lot, si bien que nous nous sommes retrouvés avec deux réseaux d'indépendants ! Et Spar se développe de belle façon aujourd'hui ! Mais pour répondre plus directement à votre question, lorsque vous avez une formule très rigoureuse, que votre concept repose énormément sur un contrôle des coûts, lorsqu'il vise à offrir les prix les plus bas, vous avez tout avantage à en maîtriser les paramètres.

Qu'en est-il du réseau ? Est-il relativement stable ou doit-on s'attendre à le voir se densifier ?
(En se tournant vers une carte épinglée au mur) Il va encore s'étendre, c'est certain, tous les points rouges que vous voyez sur cette carte représentent des magasins existants. Il reste encore de la place entre ceux-ci ! En particulier dans les villes, notamment à Bruxelles ou Anvers, où 1 kilomètre de distance fait parfois un monde de différence: vous vous retrouvez dans un tout autre quartier. Donc, effectivement, le réseau est certainement appelé à se développer, chez Colruyt, mais aussi chez Okay !

Auteur: 

Gondola Magazine
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