Face à la crise, écouter, évoluer et anticiper

Dans "La force du blanc. La crise change-t-elle notre vie?" (éditions LannooCampus), Fons Van Dyck jette un regard aiguisé sur les changements qui traversent notre environnement. Comment les organisations et les marques peuvent-elles survivre à la crise?

La crise financière et économique peut conduire à une catharsis. Dans le retail aussi?
Certainement. Nous allons rentrer dans la troisième année de crise successive. Il y eut d'abord l'hystérie du pouvoir d'achat, puis la crise bancaire, elle-même suivie par une crise économique et une hausse du chômage. La première de ces crises n'était pas liée aux autres, mais son résultat fut identique: rendre le consommateur méfiant. Ce consommateur apprend pourtant à vivre avec les hauts et les bas et se révèle plus résistant qu'auparavant dans un monde devenu plus volatil. Il prépare des listes de courses, reporte certains achats et achète de façon moins impulsive. Le couponing se renforce encore. La consommation ne s'arrête pas, mais les retailers doivent tenir compte de ces circonstances nouvelles.

On remarque que ce sont Colruyt et Delhaize qui profitent de la crise, et pas le hard discount...
Delhaize et Colruyt livrent avec succès la bataille face au bas du marché, tout en mordant au même moment sur la part de marché de Carrefour. La rivalité entre ces deux acteurs pour le leadership du marché promet d'être intéressante. Les entreprises se doivent de suivre en permanence le comportement du consommateur, qui évolue chaque semaine. Elles doivent au même moment ne pas perdre de vue le long terme, ce que Delhaize a fait avec les cartes Pixar, en s'adressant aux familles nombreuses, typiquement une clientèle Colruyt, et aux grands-parents.

Les privates labels se portent pour l'instant à merveille...
Les private labels sont devenus un élément très important dans la stratégie. Les retailers ont commencé à comprendre qu'ils sont eux-même une "brand", une marque. La crise a accentué cette évolution. Elle prouve au même moment que quiconque innove conserve toutes ses chances. Voyez la pâte au spéculoos. La "destruction créative" peut avoir des effets positifs. La question est: qui investit? Il y a quatre conditions indispensables à réunir pour réussir: avoir une identité forte, être ouvert sur le monde extérieur, être un peu conservateur en matières de finances - ne pas seulement travailler pour le prochain trimestre -, et disposer d'une structure interne forte.

Le "Heimat", l'attachement aux racines locales, est une des forces qui peuvent tirer l'activité d'une entreprise.
Le Heimat est parfaitement complémentaire de la globalisation. Des entreprises telles qu'Ikea et AB Inbev sont à la fois globales et locales. Hema fournit aussi un bon exemple. Le Heimat révèle l'importance du lien à créer. Il s'agit d'être bien davantage qu'un simple magasin. Voyez les actions menées sur la viande fraîche belge, "la Qualité de chez nous", de Colruyt, ou les produits porteurs, chez plusieurs distributeurs, de petits drapeaux belges. Il ne s'agit pas d'un réflexe de protectionnisme obtus, mais bien d'un témoignage positif de lien commun, une expression du "nous", et une preuve de transparence aussi. Les recettes du passé ne fonctionnent plus. Mais pas question pour autant de jetter tout le passé aux orties. Une chaîne telle que Sainsburry's ne cesse de raconter combien elle a toujours été novatrice dans le passé. L'entreprise utilise ceci pour mieux cadrer les innovations et évolutions actuelles dans une perspective de "heimat" et de "pureté".

Ce contexte sociétal implique aussi des formes d'auto-régulation pour ce qui touche à la publicité pour les enfants, les boissons alcoolisées, les aliments trop sucrés ou trop gras, etc. Quelles sont les conséquences possibles pour le retail?
Chaque entreprise devrait partir de l'hypothèse théorique que le produit en cause sera un jour interdit, par le fait de l'évolution de la société et souvent aussi par le biais d'un processus démocratique. Pensez au tabac, à la vente d'alcool, etc. Dans un village australien, c'est même la vente de bouteilles d'eau qui est interdite, et à Los Angeles, on n'autorise plus la construction de nouveaux restaurants fast food. La Suède voulait interdire toute vente d'alcools en grands magasins à l'échelle européenne. Qu'est-ce que de tels scénarios impliquent pour vous en tant que marque? Ou en tant que retailer? Vous avez tout intérêt à disposer d'un plan catastrophe. Quel est le plan B? Pour une marque, mais aussi pour un retailer. Quelle publicité faites-vous en magasin? Pour quels produits ? Il vous faut intégrer le fait qu'à long terme, vous serez peut-être contraint d'adopter un renversement total de perspective.

Auteur: 

Gondola Magazine
Bord-Bia - FR - SIDE