2009, l’année où le Lion a rugi...

Décembre est traditionnellement dans la presse le mois des rétrospectives. En regardant dans le rétroviseur, on cherche les faits saillants, et ne tarde pas à s’apercevoir que Delhaize a plus que tout autre marqué de son empreinte une année riche en péripéties. Michel Eeckhout s’affiche donc tout sourire en couverture de ce dernier numéro de l’année. Et nous vous livrons ici bien des raisons qui justifient cette bonne humeur.

Une année charnière pour le retail belge? A n’en pas douter, ne fut-ce que parce que le changement de leader depuis longtemps pronostiqué a fini par se concrétiser. Si Marketing Map l’annonçait le premier en offrant la première place d’un podium très disputé à Colruyt, Nielsen présentait peu après une autre photo-finish où c’est Delhaize qui s’attribuait la médaille d’or. Un événement qui est certes tout un symbole. Mais qui ne justifie pas à lui seul de voir en Delhaize le retailer en forme de 2009. Michel Eeckhout et ses équipes ont surtout surpris et convaincu en adoptant une stratégie du mouvement, en opérant une véritable blitzkrieg qui les a fait occuper le devant de la scène sans interruption. Au final, cette enseigne, que bien des observateurs croyaient voir souffrir de la crise plus que d’autres, en sort renforcée, tout comme Colruyt, mais avec des arguments différents. Evoluer sans se renier: le défi était redoutable. Il est relevé haut la main.

Delhaize, c’est pour tout le monde. Delhaize, c’était déjà une très belle enseigne. Presque trop belle serait-on tenté d’écrire. Des magasins bien tenus, une qualité reconnue, une réputation non usurpée de spécialiste du frais. Autant de caractéristiques flatteuses qui n’ont en soi rien d’un handicap. Sauf si cette qualité perçue aboutit à enfermer l’enseigne dans un positionnement haut de gamme, à donner l’impression qu’elle ne s’adresse qu’à un public bon chic bon genre pour lequel le montant du ticket de caisse n’est pas l’angoisse prioritaire. Les équipes Delhaize ont perçu cette menace, d’autant plus réelle que le contexte économique ne poussait pas à la frivolité et ouvrait un boulevard à Colruyt, qui n’a d’ailleurs pas manqué d’en profiter. Delhaize a donc opéré une fameuse révolution, en réussissant à infléchir son image. Eviter l’élitisme, se rendre accessible à tous sans rien sacrifier des valeurs plus sophistiquées auxquelles la clientèle est attachée.

Et ce qui impressionne, c’est la rapidité avec laquelle cette mutation s’est imposée dans l’esprit du public. Voici tout juste deux ans, pour sa toute première conférence de presse en tant que patron de Delhaize Belgique, Michel Eeckhout décrivait la statégie de son enseigne en la plaçant sous le signe de la “défense de la culture culinaire”, un terrain un peu sans surprise pour la marque. Que de chemin parcouru depuis, avec l’entrée en application du plan Excel 2008-2010! Et que d’initiatives audacieuses: vagues successives de baisses de prix, shelf-talkers en rayon qui revendiquent la compétitivité face au hard discount. Et un plan de com redoutable, qui sans dévaluer les atouts de la marque, choisit l’offensive sur tous les fronts (“Tous comptes faits, c’est mieux ici”), utilise toutes les occasions, du lancement de Red Market au conflit commercial avec Unilever, pour faire évoluer son image sur le critère prix.

La surprise Red Market. On était curieux de découvrir ce magasin d’un genre nouveau. On n’a pas été déçu. Si l’on excepte Delitraiteur, il faut certainement remonter très loin dans le temps pour trouver le cas d’une enseigne 100% belge où tout ait de la sorte été fondamentalement remis à plat. Nos confrères et amis de la presse retail étrangère ne s’y sont pas trompés, qui ont alors été nombreux à nous demander informations et commentaires. Red Market, c’est un discounter contemporain, prenant en compte le souci d’efficacité, mais en y ajoutant une touche d’élégance et une bonne dose de technologie. Des magasins rationnels, sans luxe tapageur, mais aussi sans misérabilisme démagogique. Le registre est juste. Déjà, certains concurrents semblent faire quelques tentatives inspirées par cet esprit de discount moderne, mais ils ne sont pour l’instant pas parvenus à atteindre le remarquable point d’équilibre atteint à Gembloux, ne fut-ce que parce qu’il s’exprime chez Red Market dans la cohérence globale d’un concept plus que dans les détails d’exécution.

Red Market est aussi une belle démonstration du potentiel des équipes maison. Aux talents de la filiale belge détachés sur le projet se sont ajoutés ceux venus du Groupe, frottés à d’autres marchés nationaux, et peu enclins à s’enfermer dans la routine ou les préjugés. Car Red Market dépend du Groupe Delhaize et non de Delhaize Belgique. Une précaution justifiée par le caractère supposé expérimental de la formule, mais aussi par l’intérêt de ne pas provoquer de confusion entre des réseaux plus complémentaires que concurrents. Red Market, un laboratoire? Cette phase semble déjà bien dépassée, avec une croissance organique qui verra le parc compter 5 magasins à la fin 2010. Le cas échéant, le concept s’avère aussi capable de digérer et resegmenter toute opportunité de reprise, ne fut-ce que partielle, d’un réseau concurrent.

Sauts technologiques. Ce n’est un secret pour personne: Michel Eeckhout a un faible pour la technologie, dès lors qu’elle se met au service de solutions opérationnelles utiles au commerce. C’est donc avec une fierté toute légitime qu’il a inauguré cette année le formidable outil de travail que constitue le centre de distribution de produits frais “Fresh?2” de Zellik. Une plateforme de traitement semi-automatisée dernier cri redoutablement efficace. Mais Delhaize multiplie les initiatives et les tests sur bien des domaines. En 2009, on a par exemple vu apparaître des eco-trucks à double compartiment, permettant de transporter à la fois des produits frais et ambiants. Et la chaîne est la première à tester en “live” le système de paiement contactless par GSM PingPing de Belgacom. En attendant de voir bientôt, la rumeur circule, la carte Plus offrir à la clientèle une véritable plateforme de dialogue online. Décembre sera aussi l’occasion de révéler la nouvelle mouture du magasin du futur exposé à Living Tomorrow, dont la chaîne est partenaire.

L’ami des familles. Quand il s’agit de promotion, chaque enseigne a sa politique, fortement déterminée par la nature de son positionnement, et souvent aussi par des convictions puissemment ancrées dans l’esprit maison. Chez Colruyt, on refuse par exemple toute formule qui ne soit pas directement traduisible en termes de prix: pas de ristournes différées, de points à collectionner, de primes ni gadgets... Delhaize a depuis longtemps mis en place un efficace système d’épargne “points plus” qui poursuit son cours, et se voit même rejoint en 2009 par de nouvelles enseignes (Brico). Mais là où l’enseigne a fait très fort, c’est en s’appropriant un territoire ludique qui était plutôt autrefois celui de GB: le fun shopping, les animations thématiques. Le succès considérable des Schtroumpfs en 2008 n’était pas qu’un coup ponctuel. En doublant la mise en 2009 avec les cartes Pixar développées par Cartamundi, Delhaize développe un vrai langage promotionnel et réalise un carton plein. Et plus encore, l’enseigne touche au coeur la cible ô combien stratégique des jeunes familles.

Fini l’image d’une enseigne certes très qualitative mais parfois perçue comme un peu guindée: le Lion affiche un grand sourire complice envers ses clients, petits et grands. En fin d’année, re-belote avec les billes Nickelodéon, dont le succès dépasse déjà toutes les espérances avec 15 millions de primes écoulées en moins d’un mois... et une nouvelle production lancée en toute urgence! Pas de roses sans épines: ces opérations sont très lourdes à mener et représentent un travail considérable. Mais le bilan est plus que positif: Delhaize a osé prendre l’initiative sur un terrain où Colruyt n’est pas à l’aise, et a pris de vitesse Carrefour, condamné à “suivre” le Lion avec un temps de retard: on nous annonce d’ailleurs l’arrivée prochaine d’une nouvelle action promotionnelle spectaculaire chez Carrefour.

Dur, dur, la négo... Tâchons pourtant d’éviter un enthousiasme qui pourrait être perçu comme complaisant: il n’est pas question ici de fonder un fan-club, ou de permettre à la performance de Delhaize d’éclipser les efforts de nombreuses enseignes belges talentueuses qui ont en 2009 bien mieux résisté à la crise que certains confrères européens. Et puis tout, absolument tout est-il positif dans cet état des lieux d’une année plus que brillante? Quoi, tant de louanges et aucune fausse note? S’il fallait n’en citer qu’une, elle viendrait sans doute des fournisseurs, et nous ne pensons pas spécifiquement au bras de fer de février avec Unilever. Nombreuses sont les marques qui grincent aujourd’hui des dents face aux exigences commerciales d’une enseigne qu’elles considèrent pourtant avec un réel respect. Les négos en cours seraient serrées.

Quelle que soit l’enseigne, elles sont toujours viriles. Mais le modus operandi choisi par Delhaize en 2009 est perçu par bien des fabricants comme particulièrement musclé, tout fournisseur étant tenu, pour obtenir un rendez-vous, de commencer par abandonner un pourcentage au vestiaire. Un sacrifice auquel s’ajoutait ensuite un pourboire variable, selon que votre marque soit rangée parmi les “best”, “stratégiques” ou “classiques”. Ce n’est que sur ces bases que la négo pouvait commencer... Si Delhaize maintient la pression sur les prix au bénéfice du consommateur, les fournisseurs y contribuent eux aussi, et pas toujours de façon volontaire. A écouter certains fournisseurs, bien des retailers pourraient aujourd’hui reprendre à leur compte une variante de la célèbre formule de Richard Nixon à propos du dollar: “Les prix bas, c’est notre devise mais votre problème.” Soit, mais nous connaissons ailleurs d’autres systèmes de négociation qui, pour être différents, n’en sont pas moins tout aussi rudes.

D’où vient alors qu’on sent percer une forme de malaise spécifique chez certains key accounts? “C’est vrai que chez tel autre distributeur, les négociations seront tout aussi fermes” nous déclare anonymement l’un d’entre eux. “Et qu’après m’être par exemple engagé sur une garantie de rentabilité, je me retrouverai tout aussi sûrement en caleçon à la fin de l’exercice. Mais au moins aurai-je acquis la conviction que la collaboration sera dès ce moment complète, durable et sans arrière-pensée. Chez Delhaize, aussi cordiales soient les relations avec l’acheteur, le doute subsistera. Et si l’enseigne choisissait dans les 6 mois de faire l’impasse sur ma marque et basculer tout un segment de la catégorie exclusivement vers les private labels?” Les Private labels: c’est désormais pour les fabricants le mot qui fait peur chez Delhaize, à l’exception de quelques puissants category captains aux relations notoirement très étroites avec l’enseigne.

Ou au contraire de certains acteurs de niche plus modestes qui s’accomodent parfaitement d’une condition d’exclusivité qui les protège. Entre ces deux extrêmes, c’est le règne du doute. Delhaize a depuis longtemps mis en place et sans cesse affiné une gamme de PL plus que convaincante. Elle a sans aucun doute joué de ce point de vue un rôle de précurseur sur notre marché. Mais elle n’est plus seule à suivre cette stratégie: n’entend-on pas dire qu’en 2012, un produit sur deux vendus chez Carrefour serait un article PL? Pourquoi dès lors focaliser cette crainte sur le seul Delhaize? Peut-être parce qu’en matière de PL, Delhaize, confiant dans sa qualité, fait rarement les choses à moitié. L’enseigne ne se contente pas de couvrir les seuls articles aux rotations les plus spectaculaires, elle n’hésite pas à multiplier les références à marque propre, y compris sur des territoires bien moins fréquentés. Par doctrine, ou faute de trouver dans les marques concernées un degré d’innovation suffisant? Par pur calcul de rentabilité, ou pour conserver la capacité d’offrir à sa clientèle des niveaux de prix compétitifs? Fausses craintes ou vrai malentendu? Le fait que ces questions surgissent surtout lorsqu’on évoque le nouveau leader du marché est révélateur de l’état d’esprit global en cette fin 2009, qui est en réalité loin de ne concerner que cette seule enseigne emblématique. Notre conviction? Plus les uns pourront convaincre, plus les autres pourront les rassurer. Mais pour convaincre et innover, il faut encore qu’on vous laisse des marges raisonnables, et l’espace et le temps suffisant en rayon.

Pour tout dire, nous ne croyons pas à l’hypothèse d’un scénario “à la suisse”, où un acteur majeur tel que Migros a pu bâtir son succès en ne proposant que quelques rares marques nationales phares sur le coeur de gamme, sans pour autant être un hard discounter à l’allemande. Un point d’équilibre est à trouver, et nous serions surpris de voir le consommateur belge accepter qu’il en soit autrement. Ce serait de la part des “généralistes” faire un double cadeau, à Colruyt, fermement attaché aux marques nationales, et à Aldi qui les exclut de son offre. Une fois passées les inévitables “négos”, l’heure sera peut-être venue de nouer un dialogue sincère et constructif entre marques et retailers. Il ne concerne pas que le seul Delhaize. Mais le nouveau statut de l’enseigne et les craintes qu’elle semble inspirer lui confèrent peut-être davantage qu’auparavant la responsabilité d’y être attentive.

Auteur: 

Gondola Magazine
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